平均的な中間管理職が背負っている感情的な負荷は、多くの組織が認識している以上に大きい。上層部から戦略を受け止め、それに異議を唱え、磨き上げ、チームが実行できる形に翻訳して落とし込むことが求められる。これをやり遂げるには、パフォーマンスを軌道に乗せ、抵抗をマネジメントし、信頼を維持し、不確実性や変化の中でも平静を保たねばならない。こうした状況を乗り切るには、感情知能（EI）が不可欠である。
サラ・ケイは、ハイパフォーマンスで感情知能の高いリーダーの育成にキャリアを捧げてきた。ケイは、3万3000人超の従業員、1万社超の顧客を抱え、80カ国超で事業を展開するグローバルなリスク・クレーム管理パートナーであるSedgwickで、グローバル・リーダーシップ開発ディレクターを務める。彼女は世界中のおよそ4500人のリーダーに向けたリーダーシップ開発の機会づくりを支援している。
「私の責任は、世界中のリーダーにとって意味のあるリーダーシップ開発の機会を創出することだ」とケイは語る。「主な目標の1つは、チームへの関与を高め、パフォーマンスを押し上げ、同僚が力を発揮できるようにする支援を行うことだ」
私がこれまでに行ってきた、実践における感情知能をテーマにしたタレント開発リーダーへの60回超のインタビューの中でも、ケイは、現場でリーダーが実際に直面する課題を解くアプローチがとりわけ鋭い人物の1人である。今回のインタビューで際立っていたのは、人間的スキルを、プレッシャーと影響が交錯する生々しい瞬間に結びつけるという彼女の規律だ。
ケイの言葉を借りれば、「世界はあまりにも速いペースで動いている。私にとって最大の課題の1つは、皆が減速して、結果として加速できるよう手助けすることだ」
高EIリーダーの育成は階層ごとに異なる姿であるべきだ
Sedgwickのアプローチは、画一的ではない。ケイはリーダーシップ開発を、大きく4つのレベルに分けている。リーダー候補、現場リーダー、中間層リーダー、シニアリーダーである。EIスキルは、あらゆるレベルで扱われる。
リーダー候補向けのEI：リーダー候補と個人貢献者に対して、Sedgwickは、充実したオンライン学習群とSedgwick Capability Frameworkを組み合わせる。目的は、Capability Frameworkを通じて期待されることを本人が理解し、その期待に向けて成長するための具体的な学習コースや演習にアクセスできるようにすることだ。
現場リーダー向けのEI：現場リーダーにとって最大の課題は、「実務もリードも」求められることだとケイは言う。「『実務』と『リード』の比率は、必ずしも合計で100にならない。しばしば100を超える。たくさんやって、たくさん率いるのだ」。この層では、感情知能はしばしば「存在感」から始まる。ケイによれば、このレベルで最もよくある課題の1つは「忙しいことを、存在していることと混同する」ことだという。現場リーダーへのトレーニング助言は、「速く進むためにゆっくり動く」という考え方に立脚している。彼女はこう述べる。「関係を築き、つながりをつくり、フィードバックを与え、耳を傾け、理解するための時間を確保しなければならない。今日だけ見れば大変に感じるだろうが、長い目で見れば、その分の時間が戻ってくる」
中間層リーダー向けのEI：このレベルでは、リーダーは「チームと戦略」の双方に責任を負うとケイは指摘する。戦略を理解し、納得し、整えることを支援し、実行する必要があるかもしれない。だが同時に、チームを連れていく必要もある。「中間管理職として成功するには、難しい会話をすることが含まれる」とケイは言う。「こうしたリーダーは、敬意を保ったまま『戦略が理解できない。納得できない』と言って押し返せなければならない」。同時に、その同じリーダーが直属の部下チームに向かって、「これをやる必要がある。こうやってこの戦略を実行する」と伝えなければならない場合もある。
シニアリーダー向けのEI：シニアリーダーにとって、EIは、日々の業務から距離ができていく中でもつながり続けることに関わる場合が多い。最も効果的なリーダーは、人々が実際に起きていることを安心して共有できる環境をつくるスキルを備えている。単にリーダーが聞きたいと思っていることではない。彼らの役割は、方向性と戦略を示すだけではなく、それが会社全体でどのように受け止められているかを理解できるほど深く耳を傾けることにある。
根底にある教育の考え方は、リーダーシップのあらゆる階層で共通している。学びは、リードするという実際の仕事、そして彼らが職務上直面する現実の課題と結びついていなければならない。
実践が行動変容を促す
ケイは、ワークショップが終われば終わり、というリーダーシップ開発に関心がない。「私たちは、実践の機会を含めずに何かを教えることはない」と彼女は言う。
彼女はよくあるパターンを理解している。「リーダーがセッションに参加し、深く刺激を受けて帰る。だが職場に戻ると、バインダーを引き出しに押し込み、昔ながらの日々のリズムに戻ってしまう」
ケイとSedgwickのチームは、コンテンツに実践、適用、フィードバックを組み合わせることで、そのパターンを断ち切る。「私たちがプログラムで整えているのは、コンテンツを学び、コンテンツを練習し、職務で適用し、そこにフィードバックの要素を結びつける構造だ」とケイは言う。フィードバックは、多くの場合、参加者の上司からもたらされる。
さらにケイは、能力開発計画、コーチング、メンタリング、ストレッチ機会もプログラムに織り込む。「常に『次は何か？』がある」と彼女は言う。「一緒に過ごす時間を最大化するための開発計画は何か。次の3カ月、あるいは6カ月で、あなたを伸ばす新しい機会は何か」
AIはSedgwickのリーダーが難しい会話を練習する助けになる
ケイは、AIを自身のリーダーシップ開発プログラミングの未来の一部と捉えている。最も成功している活用例の1つは、AIの同僚を相手に難しい会話を練習できるコミュニケーション・シミュレーターだ。
「磨くのが最も難しいスキルの1つは、厳しい会話をどう行うかだ」とケイは言う。シミュレーターがあれば、「AIの同僚と本当にその会話を練習できる」
これは有用な活用である。リーダーにとって、ハイリスクな局面を、より低リスクな空間でリハーサルできるからだ。フィードバックの伝え方、抵抗への対処、会話が緊迫したときに冷静さを保つ方法などを練習できる。
それでもケイは、AIを人間的スキルの代替と混同しないよう注意深かった。「AIがさらに普及していくにつれて」とケイは言う。「人間を中心に据えるリーダーの価値は、ますます高まっていく」
職場で感情を語ることへのスティグマは薄れている
ケイにとって心強い変化の1つは、リーダーが、キャリアの初期よりも感情知能という言葉遣いに対して開かれていることだ。「20年前は、リーダーに対して、もっと好奇心を持て、もっと親切に、もっと落ち着け、と言うのが怖かった」と彼女は言う。「20年前にそういう言い方をしても、あまり魅力的ではなかった」
いま彼女は、成果と人間性が対立概念ではないことを理解するリーダーが増えていると見る。「いまは皆、理解していると思う」と彼女は言う。「リーダーとしての成功とは、返答するために聴くのではなく、理解するために人の話を聴くことだ。繰り返してほしい行動を報いることだ。会話に好奇心を持ち込み、批判的に考えることだ」
「私がこの20年で学んだ教訓であり、AI時代に入って重要性がいっそう加速している教訓は、優れたリーダーシップとは人と人とのつながり、人間関係に関わるものだということだ」とケイは言う。
