マシュー・ウォーレン氏は、全米テニス協会パシフィック・ノースウエストのCEO兼エグゼクティブ・ディレクターである。
私がメンターとして指導する人々から、リーダーシップに関する1つのアドバイスを求められることがよくある。以前の私の答えは、CEOはすべての意思決定をグローバルな視点に基づいて行わなければならない、というものだった。これこそが、この仕事を孤独に感じさせる要因である。チーム全体の中で、企業全体を理解することを任されているのはCEOだけだ。あなたはオーケストラ全体の指揮者なのである。
しかし、時間の経過とともに、私はその答えを次のように修正した。組織を導く際、CEOはグローバルな視点を軸としながら、「今日」と「明日」の間を行き来しなければならない。
先週の火曜日の朝は、事業レビュー計画を検討する30分間のコアスタッフ会議と、当協会の新しい官民パートナーシップに関する10分間の生放送テレビ出演から始まった。その後、AI変革コンサルティングチームとの30分間の会議、見込み寄付者との45分間の会議、新しい取り組みの1つをストレステストし規模拡大するための20分間の会議を行った。午前中の最後は、組織再編の可能性のある枠組みについてコンサルタントからブリーフィングを受けた。その間ずっと、私は「今日」と「明日」の間を行き来していた。
私のメンターの1人は、かつてCEOのマインドセットを説明するためにこのような比喩を用いた。組織を運転しているとき、あなたはフロントガラスの外を見ながら、時折ダッシュボードをちらりと見る。絶え間ない変化と混乱に対処しながら、同時に深い思考モデリングに取り組もうとしている。何が起こるかを予測することはできないが、どのような事態が起きても対応できるよう組織を準備しておく必要がある。
この押し引きは孤立感を生み、消耗させることもあるが、同時に爽快でもある。あなたはこのパズルをリアルタイムで組み立てているのだ。課題を認識しながら、同時に機会に積極的に取り組むことができる。
チームのエンパワーメント
私の見解では、CEOの最大の貢献は組織の日常業務を管理することではない。私は組織の大局的な戦略と全体的な方向性について考える必要がある。当協会は規模が大きくなりすぎて、私がすべての議論に関与することはできない。私はチームに対し、協力して働き、各部門にとって可能な限り最善の意思決定を行えるよう、コーチングとエンパワーメントを行うよう努めている。
これを実現するには、相互の信頼が必要である。チームは、組織がどこに向かっているのか、そしてその理由、これらの取り組みが当協会のより大きな使命とビジョンにどのように適合するのか、個人およびチームとしての彼らの仕事がこれらの目標にどのように貢献するのかといった、大局について知る必要があることを私が伝えることを信頼している。私は、チームがより強力な個人貢献者およびリーダーになれるよう、能力を開発し続けることを信頼している。
あなたが率いる人々との信頼関係を築き、彼らが雇われた仕事を行う権限を与えられていると感じられるようにすることだ。従業員は、すべてをあなたに再確認する必要なく、自分の役割の一部である意思決定を行うのに十分な自信を持つべきである。そして、あなたは不必要な介入なしに彼らが最高の仕事をできるよう、彼らの能力に十分な自信を持つべきである。
これは、適切な人材を適切な役割に配置することを意味する。適応力があり、生来の学習者であるチームメンバーが必要だ。従業員の強み、つまり「スーパーパワー」を、集団としてだけでなく個人としても認識することだ。各役割と組織全体における重要性を定義する。そして、COOとチームに権限を与え、各役割に関するKPIを構築し、彼らがスーパーパワーを発揮し「フロー」を見つけるために必要なものを確保できるようにする。
私は副司令官としてCOOと緊密に協力している。彼女は「今日」に焦点を当て、私は「明日」に焦点を当てる、と私たちは言っている。そして、このベン図はしばしば重なり合う。官民パートナーシップを形成する現在のプロジェクトは、その好例である。潜在的な協力関係ごとに、私たちは未来について考え、まだ存在しないものを想像している。
私は第1段階に深く関与し、数年後に何が待ち受けているかに備えて組織を準備しようとしている。しかし、パートナーシップの範囲と合意を最終決定したら、COOとチームが引き継いでパートナーシップを実施し、規模を拡大する。
変化とイノベーションの受け入れ
適応力と機敏性は、CEOとしての役割の基本である。変化とイノベーションを受け入れなければ、取り残されるリスクがある。成長マインドセットを育むことは、あなたができる最高の時間投資の1つだと私は信じている。
組織内では季節が絶えず変化する。一見矛盾するような決定を下さなければならない時がある。組織が次の大きな飛躍の準備ができていると感じ、そうするための素晴らしい機会がどこからともなく現れる。しかし、チームは多くの時間とリソースを要するレガシープロジェクトの運営に埋もれている。
成長マインドセットは、このような状況への対処方法を見極めるのに役立つ。データを収集し、SWOT分析を行い、トレンドを分析する。しかし同時に、組織の軌跡と、この瞬間においてあなたとチームがその軌跡のどこに立っているかを理解することだ。既存のプロジェクトにさらに投資するか、新しい機会を追求する適切なタイミングはいつか。両方を同時に行えるのか、それとも選択しなければならないのか。どのようにチームを巻き込み、彼らの賛同を得ることができるか。
コミュニティを見つける
「トップは孤独」という感覚は、多くのCEOが共感できる経験である。私は幸運にも、教育とキャリアを通じて培ってきた素晴らしいメンターや仲間のネットワークを持っている。これには、理事会や当協会の全国組織内の同僚も含まれる。
CEOだからといって、すべての答えを持っているべきだと考える間違いを犯してはならない。あなたも他の人と同じように、まだ学び、成長している。疑問を持ち、間違いを犯し、外部の視点を必要とするだろう。
私の経験では、キャリアで出会う人々は一般的に気にかけており、他者を助けたいと思っている。彼らの助けを求め、受け入れることについて意図的であることだ。何をすべきかを指示するのではなく、さまざまな視点から課題について考えるのに役立つ思慮深い質問をしてくれる人々を探すことだ。
理事会を貴重なリソースとして頼ることだ。理事会メンバーを真のパートナーとして扱い、彼らのフィードバックに対してオープンであることだ。彼らに対して警戒心を持ってはならない。情報に基づいた意思決定を支援できるよう、すべての情報を知ってもらいたいのだ。
現在と未来の間を行き来する必要性には、絶え間ない緊張がある。ほとんどの場合、その緊張を解消することはできないだろう。しかし、創造的であることを学び、生じる機会を絶えず評価し、チームの才能を開発すれば、将来起こり得るどのような事態にも対応できる機敏な組織を構築できる。
