トレーシー・キング氏、InspirEdCEO | 国際学習ストラテジスト | AI活用型学習 | 神経包摂アドボケート | 自閉症起業家
あなたの組織における直近のリーダーシップ昇進を思い浮かべてほしい。選ばれた人々はおそらく、よく知られたプロフィールを共有していただろう。自信に満ちたコミュニケーター、強力な合意形成者、明確に表現された判断力、そして「エグゼクティブ・プレゼンス」と呼ばれるものを備えた人材だ。
では、資質のある神経多様性を持つ専門職は、その構図のどこに現れるだろうか。おそらく昇進リストには載っていない。むしろ別のリスト、「会議で攻撃的」「エグゼクティブ・プレゼンスを磨く必要がある」「質問が多すぎる」あるいは「優れた貢献者だが、リーダーシップにはまだ準備不足」といったフィードバックが記されたリストに載っている可能性が高い。これらの評価は実質的に見える。本当のパフォーマンス上の問題のように聞こえる。
実際にそうである場合もある。しかし私は、資質のある神経多様性人材をめぐって特定のパターンを目にする。このフィードバックを引き出す行動が、優れた成果物、正確な判断、実証された結果と一貫して共存しているのだ。行動が問題として読み取られる。しかし実績は別のことを物語っている。
パフォーマンスと認識が乖離するとき
このパターンは真剣に受け止める価値がある。なぜなら、フィードバックを引き出している特性こそ、組織が明示的にリーダーに求めていると述べているものだからだ。神経多様性を持つ専門職は、起業家精神において劇的に過剰代表されている。エヴァン・トンプソン氏の著書『A Hidden Force』や他の情報源は、起業家の約30%がディスレクシア（読字障害）であると推定しており、これは一般人口の約10%と比較して高い。
さらに、シドニー・ゼンタル氏の2011年の研究は、ADHD（注意欠如・多動症）を持つ人物を1人グループに加えることで、その創造的問題解決能力が測定可能なほど向上することを示している。それにもかかわらず、ケリー・コロン氏は、神経多様性を持つ人々の失業率が、同等の資格を持つ神経定型の専門職と比較して依然として約8倍高いと報告している。革新的な起業家的リーダーシップの成果は、昇進規範とは通常一致しない多様な行動として現れる。
パターン認識、定着した思考に挑戦する意欲、そして「なぜ」を問い続ける本能こそが、この集団を本質的に特徴づけるものだ。しかしこれらはまた、標準的なリーダーシップフィルターが排除するものでもある。
誰も設計しなかったフィルター
リーダーシップの潜在能力を特定するために使用される基準は、継承されたものであり、悪意あるものではない。それらは数十年にわたって進化し、特定のタイプの専門職、つまり認知スタイルが会議室の支配的なコミュニケーション文化に流暢な人物を記述するようになった。問題は、その流暢さが能力として読み取られていることだ。しかし両者は同じではない。フィルターは3つの場所に現れる。
1. コミュニケーションスタイル：直接的で明示的なフィードバックは攻撃的とコード化される。間接的で文脈に満ちたコミュニケーションは洗練されているとコード化される。多くの高業績者にとって、直接性はスタイルの失敗ではなく、明確さと敬意なのだ。昇進の議論で問うべき価値ある質問は、そのコミュニケーションスタイルが本当に無礼なのか、それとも単に神経多様性的なのかということだ。
2. 確立された慣行への疑問：「なぜこのやり方をするのか」という問いは、多くの場合厳密さであるにもかかわらず、抵抗として読み取られる。回避策を受け入れるのではなく押し返すことは、困難な態度としてコード化される。集団思考に抵抗することも同様だ。神経多様性を持つ専門職は、社会的階層にあまり同調せず、論理が成り立つかどうかにより同調するため、反射的にこれを行うことが多い。そのような摩擦は不快だ。しかしそれはまた、組織における誤った意思決定に対する最も信頼できる是正手段の1つでもある。
3. 推論の可読性：健全な判断は、線形で物語化可能な形で到着することが期待される。組織における最も価値ある判断の一部は、時間をかけて複数の情報源から収集された入力を活用した非線形パターン統合から生まれ、完全に線形的に再構築できない結論に到達する。正しかった実績こそが証拠だ。推論がきちんとパッケージ化されて到着しないという理由で誰かを見送ることは、コストのかかる評価エラーである。
評価バイアスを減らす2つのレバー
これはマネージャーが単独で解決できる問題ではなく、変更されていないシステムの上に神経多様性イニシアチブを追加することで解決されるものでもない。それは基準と文化が設定されるレベルで解決される。
第1のレバーである基準と言語において、経営幹部と人事リーダーは、何がリーダーシップの潜在能力としてカウントされるか、そしてパフォーマンス評価においてどのような種類のフィードバックが許容されるかを決定する。
「攻撃的」は特定の行動ではない。「キックオフミーティングで提案されたタイムラインに3回押し返した」は特定の行動だ。そのレベルの具体性を要求し、次に指名された行動が実際の問題なのか、それとも単にそれを読み取る神経定型の規範なのかを問うことは、マネージャーラインより上から来なければならない作業だ。
第2のレバーは構造的なものだ。これらの規範を明示的に名指しするリーダーシップ開発と組み合わせた神経包摂監査は、組織にそれらに疑問を呈する共有語彙を与える。
監査は正式な昇進トラックを超えて適用される。それは、誰が組織を外部で代表するためにスポンサーされるか、部門横断的イニシアチブをリードするか、ステークホルダー関係や高い可視性を持つクライアント業務を管理するかに適用される。可視性はリーダーシップであり、同じフィルターがそこでも機能している。
異なる見方をするリーダーシップシステムの構築
これらのいずれも開示を必要としない。ハーバード・ビジネス・レビューは2023年に、神経多様性を含む非顕在的障害を持つ従業員の88%が、バイアスリスクのために職場で開示しないことを選択していると報告した。
まずそうするための安全性を作り出していない状況で、自己申告を待つことは戦略ではない。組織が求めていると述べるリーダーたちは、すでに会議室にいる。問題は、彼らを特定するために使用されるシステムが、彼らが到着したときに認識するように設計されているかどうかだ。
