アミー・ミルナー氏はサッパー・コンサルティングのゼネラルマネージャーで、B2B企業向けにスケーラブルなセールス・デベロップメントと収益システムの構築に注力している。
多くのセールス・デベロップメントチームは、アウトバウンドが機能しなくなったために業績不振に陥っていると考えている。しかし実際には、収益ではなく活動量を最適化するように構築されているために業績不振に陥っているケースが多い。
過去10年間、企業はセールス・デベロップメント・レプレゼンタティブ（SDR）チーム、ツール、自動化に多額の投資を行ってきた。活動量は増加した。アウトリーチの量は増えた。多くの場合、ミーティング数も増加している。
しかし、収益の予測可能性は同じペースで改善していない。このギャップは、多くの場合、アライメント（連携）の問題に起因する。
パイプラインが一貫性に欠けていたり、個人のパフォーマンスに過度に依存していると感じられる場合、リーダーはまず採用に目を向けることが多い。しかし実際には、人材の問題であることはほとんどない。構造的な問題なのだ。
私は、ミーティング数を2倍にしたにもかかわらず、資格審査基準が変わらなかったためにパイプラインが横ばいのままだったチームを見てきた。急速に規模を拡大しようとするチームでは、このようなことが常に起こっている。
チームはどこで間違えるのか
セールス・デベロップメントが信頼できるパイプラインを生み出せない場合、一貫して現れる4つの問題点を以下に示す。
1. 影響力よりも活動量が評価される
多くの組織では、SDRは予約したミーティング数で評価される一方、営業チームは収益で評価される。このミスアライメントは予測可能な結果を生み出す。ミーティング数は増加するが、コンバージョン率は低下する。時間が経つにつれて、営業チームはパイプラインの質に疑問を抱き始め、その緊張関係は一度定着すると解消するのが難しい。
ミーティング数を大幅に増やしても、成約収益に意味のある向上が見られないチームをよく見かける。問題は努力不足ではない。特に資格審査段階において、質に対する十分な説明責任なしに活動量が報酬として与えられていることが問題なのだ。
私の経験では、高業績組織は活動量ではなく、適格な商談機会を中心にインセンティブを調整している。SDRと営業の両方が商談機会の質と進捗に対して説明責任を負う場合、パイプラインはより一貫性があり、より信頼されるものになる。
2. メッセージは購買者ではなく、スクリプトのために構築されている
多くのアウトバウンドメッセージは、関連性よりも再現性を重視して設計されている。このアプローチは小規模では機能するかもしれない。しかし、企業が新しい市場に拡大したり、全国的に成長しようとすると破綻する。異なる購買者は問題を異なる方法で評価するが、一般的なメッセージがそれを反映することはほとんどない。
関連性がエンゲージメントを促進する。購買者のタイプ、役割、問題認識のレベルによってメッセージをセグメント化するチームは、広範なスクリプトに依存するチームよりも優れた成果を上げることが多いと私は気づいている。これは複雑さを追加することではない。購買者が実際に意思決定を行う方法に合わせることなのだ。
組織が規模を拡大するにつれて、これはさらに重要になる。あるセグメントや地域で共鳴するものが、別のセグメントや地域に自動的に適用されるわけではない。特に新しい地域に参入したり、より広い範囲でカバレッジを拡大する場合はそうだ。その調整がなければ、量は増えるが効果は低下する。
3. SDRのパフォーマンスは個人の実践として扱われている
セールス・デベロップメントは困難な役割だ。一貫性、回復力、そして大規模な拒絶に対処する能力が求められる。
それにもかかわらず、多くの組織は依然として、限られたコーチングや明確なパフォーマンス基準のもとで、SDRが自分で物事を理解することを期待している。結果が低下すると、デフォルトの仮定は、間違った人材を採用したというものになることが多い。実際には、通常は構造の欠如が原因だ。
私の経験では、コーチングに投資し、明確な資格審査基準を定義し、パフォーマンスの可視性を作り出すチームは、より強い定着率とより一貫したアウトプットを示す傾向がある。
予測可能性は、個人の努力ではなく、構造から生まれる。
4. クローズドループの説明責任がない
一部の組織では、SDRはミーティングを設定するが、引き継ぎ後に何が起こるかについてほとんど可視性がない。商談機会が進展したのか、停滞したのか、資格を失ったのかを知らない。さらに重要なことに、その理由を知らない。そのフィードバックがなければ、ターゲティング、メッセージング、資格審査を改善することは困難だ。
そのループが閉じられると、影響は大きくなる可能性がある。私は、ターゲティング、メッセージング、資格審査が調整されると、1年間の新規収益の大部分がアウトバウンドで生成された商談機会に結びついたある企業を見た。
クローズドループレポーティングは、セールス・デベロップメントを単なるフロントエンド活動ではなく、フィードバック駆動型システムに変える。メッセージングが改善される。ターゲティングがより正確になる。資格審査基準が強化され、時間の経過とともにこれらの改善が複利的に積み重なる。
セールス・デベロップメントチームは何を変えるべきか
一貫したパイプラインを生み出すチーム全体で、私はいくつかのパターンが繰り返し現れることに気づいた。チームは以下を行うべきだ。
• 適格な商談機会の明確で一貫した定義を確立する。
• 収益成果に対するSDRと営業の間で説明責任を共有する。
• 特定の購買者と意思決定の文脈に合わせてメッセージングを調整する。
• 構造化されたコーチングと明確なパフォーマンスの可視性を提供する。
優れたパフォーマンスを発揮するチームは、時間をかけて一貫したフォローアップをプロセスに組み込む。最も重要なことは、セールス・デベロップメントを単なるファネルの最上部の機能ではなく、収益システムの一部として扱うことだ。
アウトバウンドは依然として機能する。ただし、一貫性のために設計されたより広範なシステムに統合されている場合に最も効果を発揮する。
セールス・デベロップメントを収益規律として再考する
パイプラインが予測不可能に感じられる場合、市場が常に根本原因であるとは限らない。多くの場合、その背後にあるシステムが規模拡大のために設計されていなかった。これは、組織が地域を越えて拡大したり、全国的に成長を標準化しようとする際により明らかになる。ビジネスの一部で機能したものは、適切な構造がなければ維持されないことが多い。
セールス・デベロップメントは、活動レベルだけで評価されるべきではない。収益成果への貢献に基づいて評価されるべきだ。
商談機会の創出が調整され、構造化され、正しく測定されると、成長はより一貫性があり、管理しやすくなる。
