ジェニファー・スピア氏は、元企業幹部で、基調講演者兼研究者として、リーダーやチームが不確実性を最大の強みに変えるための支援を行っている。
私が基調講演やワークショップで、職場で最も誇りに思った瞬間について尋ねると、役職やタイトルに関係なく、多くの人が創造的になれた時のことを語る。何かを行う方法において創造的だった時。問題へのアプローチ方法や解決方法について自律性を持てた時だ。
ほとんどの人は、職場で何をするかを常に選べるわけではないことを理解している。結局のところ、彼らは理由があって雇われており、特定のことを成し遂げる責任があることを認識している。
しかし、仕事をどのように行うかを選ぶ機会を与えることができれば、エンゲージメント、誇り、責任感、ロイヤルティ、成果、満足度を高めることができる。
目の前のタスクにどのようにアプローチするのが最善かを選択できることで、従業員は創造的になり、自分自身のユニークな部分を仕事に持ち込むことができる。それは、自分の成果に誇りを持つ機会を提供する。
多くのリーダーにとって、従業員に仕事の自由裁量を与えることは恐ろしい考えかもしれない。「ちょっと待って。全員が異なる方法で物事を行うことは許容できない」と言う声が聞こえてきそうだ。
しかし、そうしないことを許容できるだろうか。
顧客サービス担当者が、顧客にサービスを提供するだけでなく、ユニークで予測不可能な方法で顧客を喜ばせ、今後何年にもわたって企業へのロイヤルティを生み出す体験を創造することを想像してほしい。
経理担当者が、毎月財務諸表を作成するだけでなく、予期しないコスト削減を見つけることに誇りを持つことを想像してほしい。
マネージャーが、チームを特別な方法で認識し、彼らが評価されていると感じ、さらに良い結果を出すモチベーションを持つことを想像してほしい。
チームが単にチェックボックスにチェックを入れたり、決められた台本に従ったりするのではなく、創造的になることを許可すると、従業員と顧客の両方に驚くべき機会を生み出す、台本にない瞬間の余地が生まれる。
私は、現場の従業員に不満を抱いている上級管理チームと会話をした。マネージャーたちには、従業員が自分で問題を解決する方法を知らず、指示を待っているように見えた。
これは、彼らがそのように行動するよう条件付けられていることが多いためだ。信頼が確立されておらず、明確な目標が伝えられておらず、リスクが許容されていない。しかし、イノベーションを起こしたい場合、現状を改善または変更したい場合、常にある程度のリスクが伴い、それを許容する必要がある。
以前のForbesの記事で述べたように、コストのかかるリスクを取るべきではない。財務、健康、評判に関するリスクは考慮すべきだ。一部の業界は厳しく規制されている。一部は、どんなに軽微であっても財務上の誤りを許容できない。そして一部の組織は、評判やブランドの約束を懸念している。
このリーダーシップチームは、マイクロマネジメントをしたくなかった。従業員が意思決定を行い、行動を起こす権限を与えられていると感じてほしかったが、それらの意思決定と行動の潜在的な悪影響を心配していた。従業員が創造的になり、新しいことを試すことを許可したかったが、自由裁量を与えることには躊躇していた。
彼らが本当に必要としていたのは、従業員が箱の中で考えることだった。サンドボックスの中で。
職場でサンドボックスが必要な理由
箱の縁は、尊重しなければならない制約、境界、基準、規制を表している。縁は、どこまで行けるか、どれだけのリスクを取れるかを象徴している。それを理解したら、これを導入し、従業員に箱の中で遊ぶよう求めることができる。
サンドボックスのパラメータは、異なる仕事、異なる個人、そしておそらく異なるプロジェクトによって異なる。しかし、それらは簡単に確立できる。従業員に目標、目的、ターゲット、制約を与え、そして遊ばせる。
サンドボックスの構築
1. 目標と目的を提供する—達成すべきことの明確な方向性またはビジョン。
2. 境界を設定する—この意思決定を取り巻く制約と許容可能なリスクの明確なコミュニケーション。
3. 遊ばせる—目標を達成する方法を見つける自律性を与える。
この問題を解決する最善の方法、顧客を満足させる最善の方法、プロセスを改善する最善の方法を彼らに決定させる。
各従業員は、自分のサンドボックスを持つことができ、それがあらゆるレベル、あらゆる部門でイノベーションにつながる可能性がある。彼らのサンドボックスは、顧客を驚かせ、喜ばせる機会を与える。
人々は、最高の自分を職場に持ち込み、自分が成し遂げたことに誇りを持ちたいと思っている。彼らにサンドボックスを与え、遊ばせよう。
