危機が機会を生む、という話は多くの人が耳にしてきた。だが、それを2度経験した人はそう多くない。そして、その瓦礫の中から2度とも何か役に立つものをつくり上げた人は、さらに少ない。
キャリリン・ケンプ・ラーソン博士は、組織心理学者であり、リーダーシップ教育者である。そして——本人は前面には出さないが、彼女が築くものすべてを形づくる重要な要素として——自身のメンタルヘルス危機を生き延びた経験者でもある。だからこそ、多くの組織がいまだ「ソフトな話」として扱いがちな問いを、彼女は真剣に受け止めるのかもしれない。すなわち「一人ひとりのウェルビーイングは、ビジネスにとって実際どれほどの価値があるのか」という問いだ。
彼女の答えは「ROI Estimator（ROI推定ツール）」というツールである。コーチ、コンサルタント、組織のリーダーが、人材への投資を訴える際に主観的な話を超えたいと考えるなら、今すぐ利用可能だ。ただし、それが生まれるまでの道のりは戦略的なものではなかった。要所要所で繰り返されたのは、常に「削ぎ落とし」の物語である。
「私」の次元：まず自分のために作る
ROI Estimatorは、製品としてではなく、個人的なフラストレーションから始まった。2018年にツール自体を作るはるか以前から、ラーソン博士は自分が信じるコーチングの仕事に取り組んでいた。クライアントが本当に変化していくのを目の当たりにし、リーダーがより強くなり、チームが安定し、定着率が改善していくのを見ていた。だが、その変化を、周囲の組織が信頼する言葉へと翻訳することができなかった。
「毎日変化が起きているのは見えていました」と彼女は語る。「でも、定性的な変化とビジネス言語の間にあるギャップに苦しんでいました。橋が欲しかったのです」
その発想が最初に形になったのは、2015年の著書『The Coaching Companion』の1章で、彼女が他のコーチに対して、自身のインパクトを推定することを促した場面である。ちょうど同じ頃、人々は「実際に使えるツールはあるのか」と尋ねるようになった。そこで彼女は、まず自分のためにそれを作った。
それは単なる製品以上のものだった。ラーソン博士は、それを個人的なアカウンタビリティ（説明責任）のためのツールとして捉えていたのである。
ここには注目すべきパターンがある。最も意義のあるプロフェッショナル向けツールの多くは、誰かが自分自身の正当なフラストレーションを解決しようとするところから始まる。自己の必要から始まるイノベーションは、そのフラストレーション——ひいては解決策——が一個人を超えて重要である可能性を示す最良のサインである。
「測定はしばしば非人間化の元凶だと批判されますが、思慮深く用いれば、むしろ組織を人間的にする助けになり得ます」
「私たち」の次元：扉を開いた危機
ROI Estimatorは、2度の大きな「削ぎ落とし」のうち最初の出来事がなければ、1章分の内容として永遠に留まっていたかもしれない。パンデミックにより、ラーソン博士が主導する予定だった数週間に及ぶ集中的なリーダーシッププログラムが中止となり、ハイパフォーマーがめったに遭遇しないものが彼女の手に残った。構造化されていない時間である。
彼女はそれを活用した。研究に深く潜り込み、複雑な数式を組み立て、開発チームを編成した。ビジョンだったものが、他の人たちが実際に使えるツールへと変わり始めた。
2020年までに、彼女はコーチング分野の同僚たちと初期版を共有していた。彼らは共にデータを集め、方法論に異議を唱え、さまざまな文脈でテストし、何年もかけて改良を重ねた。
ここには、見落とされがちな「長い熟成」の価値がある。価値あるアイデアがすべて市場投入へ向けて短距離走をすべきではない。強い説得力を持つに足るだけの耐久性を得るには、何年もの検証、反復、そして実体験が必要なものもある。パンデミックによる強制的な停止は理想的ではなかった。だが、十分だった。
「世界」の次元：80%を失い、使命を見出す
2度目の削ぎ落としは、より厳しいものだった。2025年初頭、政府関連のコーチングおよびコンサルティング契約が打ち切られ、ラーソン博士の仕事のおよそ80%が一夜にして消えた。ほとんどの人にとって、それはひらめきの瞬間ではなく、乗り切るべき危機だろう。
だが、ラーソン博士は創造することを選んだ。クライアントワークの日々のリズムがなくなったことで、パンデミックが始めたものを完成させる余白が生まれた。ROI Estimatorはプロトタイプから製品へと移行した。人への投資がもたらす下流の価値を定量化したいあらゆるコーチ、コンサルタント、リーダーが利用できるツールとなったのである。
しかし、「世界」レベルでの含意は、ツール自体を超えて大きい。組織は、人への投資を道徳的要請としてだけでなく、財務的要請としても再考することを迫られている。ラーソン博士のEstimatorは、人の成果を事業成果に結び付けることで、コーチング、ウェルビーイングプログラム、リーダー育成、エンゲージメント施策、さらにはAI導入に至るまで、地に足のついた意思決定をリーダーが行えるよう支援する。
間接的な含意も大きい。燃え尽き、毒性のあるマネジメント、離反（ディスエンゲージメント）、人への過小投資のコストをリーダーが明確に理解できれば、倫理面と経済面の双方の理由から、行動を変える動機が生まれる。これまでまったく異なる基準で評価されがちだった活動（例：コーチング、ウェルビーイング、オンボーディング、チェンジマネジメント、従業員エンゲージメント、AI導入）が、共通の財務言語を共有し始める。組織は、高コストな介入を待つのではなく、予防に早期投資するようになるかもしれない。
そして、ラーソン博士がとりわけ明晰に理解しているように——仕事で起きたことは、仕事の中だけに留まらない。より健全な職場は外へと波及し、家族、コミュニティ、そして次の世代へと広がっていくのだ。
リーダーがここから得られること
ラーソン博士はこう認識している。「毎日、私はまだその可能性を制限しているのだと気づきます。考えが小さすぎるからです」。ROI Estimatorを構築するには、彼女の言葉を借りれば「忍耐、抑制、謙虚さ」が必要だった。そして興味深いことに、それらは優れたリーダーを形づくる資質でもあり、加えることよりも削ぎ落とすことが、その資質を育てがちである。
彼女の物語からは、コーチング業界を超えて通用する3つの原則が浮かび上がる。
自己の必要から始まってよい。最高のプロフェッショナル向けツールは、多くの場合、誰かが自分自身の問題を解決する必要に迫られたことから始まる。だからこそ、その問題が現実であると分かる。
長い熟成は失敗ではない。ROI Estimatorは、構想からローンチまで7年を要した。その時間は、ツールを検証し、改良し、いま信頼に足るものへとするために不可欠だった。
測定は人間性を取り戻し得る。データと人間性は対立する、という枠組みは見直す価値がある。組織が、人を無視するコストを定量化できるようになれば、無視をやめるための言葉とインセンティブの双方を、ついに手にするかもしれない。
次にあなたの組織が、コーチング、リーダー育成、従業員のウェルビーイングに投資すべきかどうかを判断するとき、財務チームにも伝わる言葉でその根拠を示すのを助けてくれるツールが欲しくなるだろう。ラーソン博士は、それを作り上げたのだ。
