Julie Hoagland氏、Alkami最高人事責任者
事業拡大を管理する急速な現実において、人材戦略は売上目標に明確に結びついた積極的なロードマップではなく、事後対応的な副産物として扱われることがある。
成長期には、ギャップを埋めるために迅速に採用したいという本能が働くことが多く、これはデジタルバンキングのような急速に変化する業界では特に顕著だ。しかし、予測不可能な労働市場で持続可能な成長を達成するには、人事リーダーが事後対応的な採用を超え、採用、人材育成、定着において、より意図的で人材第一のアプローチを採用し、長期的な成功の基盤を構築する必要がある。
未来を見据えた成長には、事業目標と人材を結ぶ戦略的な橋渡しが必要だ。その橋を築くには、人事部門が計画プロセスの最初から席を確保すべきであり、すでに決定された事項を管理するだけの下流に位置してはならない。積極的な戦略により、リーダーシップと人材の厚みが売上高と同じペースで成長することが保証される。
事後対応的な計画のコスト
人材戦略が事業成長計画の初期段階に統合されると、組織は意図を持って拡大する。逆に、人事部門が後から参加する場合、リスクは高い。過剰採用、インセンティブの不整合、企業文化の潜在的な漂流などだ。
労働市場の予測不可能性を考慮すると、これはリーダーシップの厚みと熟練した人材が売上高と同じペースで成長する必要性を浮き彫りにする。未来を見据えた成長とは、変化に対応するのではなく、意図を持って変化をリードすることである。
より良い人材戦略への3つのステップ
優秀な人材を引き付け、定着させ、高いパフォーマンスを促すために、人事リーダーは積極的な人材戦略の3つの中核的な柱を検討すべきだ。
1. 経営の場に席を確保する
統合は、人材戦略を企業目標の中核的な構成要素とし、人事部門が決定が動き出した後ではなく、計画の早い段階から関与することから始まる。人事部門の役割は、福利厚生や給与計算を超え、事業が依拠するチームの構築と構造化を支援することにまで及ぶ。
新しい取り組みのために最初の採用が行われる前に、リーダーは事業計画を実行するために必要な具体的なスキル、リーダーシップの能力、文化的なガードレールを定義しなければならない。事業目標が新しい地域への拡大や新製品ラインの立ち上げである場合、人材ロードマップは財務計画と同時に作成されるべきだ。そうすれば、今日採用される人材が、今後数年間に企業が必要とするリーダーとなる。
2. 実行の共通言語を確立する
持続可能な変化には構造が必要だ。統一された働き方がなければ、大規模な成長は急速にサイロ化する可能性がある。リーダーの意図や構造化された業務計画を含む明確なフレームワークをリーダーに提供することで、組織全体で一貫性を推進できる。
リーダーの意図は、成長期には特に重要だ。これは、「何を」「なぜ」を明確に伝えながら、チームに「どのように」を決定する自律性を与えることを含む。すべての部門が実行と説明責任について同じ言語を話すとき、成長に伴う摩擦は軽減される。この共有されたフレームワークにより、企業は文化的アイデンティティを失うことなく方向転換できる。構造化された業務計画は、部門を超えた実行のための明確なロードマップを提供する。
3. 明確さと徹底的な優先順位付けで動く
高成長環境での拡大は、明確さが野心と同じペースを保つ場合にのみ機能する。拡大する企業にとって最大の脅威の1つは、労働力があまりにも多くの競合する優先事項に分散されすぎる取り組み疲労だ。
リーダーは、業務の優先順位付けに徹底的であり、明確な目標、明確な価値観、業務を実行する人々への公正な報酬という3つの具体的な要素にパフォーマンスを結び付けなければならない。ここでは透明性が鍵となる。PwCの「グローバル労働力の希望と懸念調査2025」によると、「自分の仕事に最も意義を見出している従業員は、自分のしていることに最も意義を感じていない従業員よりも91%高いモチベーションを持っている」という。しかし、労働者が変化のペースに疲労感や圧倒感を感じると、モチベーションは大幅に低下する。
目標達成と組織の価値観を体現する行動の両方に報酬を結び付けることで、人事リーダーは実際の成長を推進している従業員が評価され、留まるインセンティブを持つことを保証する。
最後に
次の10年の優位性は、人材管理戦略に意図的で積極的なアプローチを取る企業に属する。サポート機能としての人事部門の時代は終わり、戦略的成長パートナーとしての人事部門の時代が到来した。
リーダーシップには、人材戦略を事業計画の基盤に統合して明確さを持って拡大するか、事後対応的なままで過剰採用や文化的侵食という一般的な落とし穴のリスクを冒すかという根本的な選択がある。前者を選択することで、組織は成長するだけでなく、繁栄するだろう。
