レスリー・エリス氏はMeaningful Change ConsultingのCEOであり、経営幹部に対して変革、チェンジリーダーシップ、企業文化について助言している。
新しい顧客サービスプラットフォームの導入、従業員表彰プログラム、リモートワークなど、多くのリーダーが組織で変革イニシアチブを推進している。
変革イニシアチブが展開されると、多くの場合、多くの活動が発生する。カレンダーには会議が入り、メールが飛び交い、プロジェクト管理システムでは進捗報告が更新される。表面的には、進捗が生まれているように見える。しかし、さまざまな組織と仕事をしてきた私の経験では、深く掘り下げてみると、多くの活動があるにもかかわらず、実際にはほとんど、あるいはまったく進捗が生まれていないことがわかる。
活動と牽引力には違いがある。組織の変革イニシアチブを成功させるには、単なる活動ではなく、牽引力が必要だ。経営幹部のスポンサーシップは、牽引力を生み出す上で不可欠な役割を果たす。
活動と牽引力の違い
私の観察では、多くのリーダーが活動と牽引力、動きと進捗を混同している。彼らは結局、実施された研修の数や週次進捗報告の平均数など、変革イニシアチブの周辺で発生する活動量によって、その健全性を測定することになる。
しかし、牽引力、つまり真の進捗は、実際の行動、意思決定、企業文化の変化に表れる。それには、チームメンバーがリーダーの後押しを受けながら学んだスキルを応用して主体的に行動すること、新しい構造の中で異なる方法で業務を遂行すること、変化に向けて動員されることなどが含まれる。
牽引力は見えにくいが、それこそが重要なのだ。牽引力がなければ、組織は「うなずき文化」を形成するリスクがある。それは、従業員が社会的合意を表明するために正しいことを言うが、古い行動様式に固執する状態だ。組織の経営幹部が立ち上げた変革イニシアチブは、真に根付く可能性が低い。このパターンの根底には、能力と整合性という区別がある。能力とは実行する力、つまりスピード、品質、一貫性である。整合性とは、方向性に対する共有された明確さとコミットメント、つまりレベルや機能を超えた一貫性である。変革イニシアチブを推進する際、多くの経営幹部は研修やツールを通じて能力に過剰投資する一方で、整合性はすでに整っていると思い込んでいることがわかった。しかし、整合性が整っていることはほとんどない。そして、経営幹部が真に整合していない場合、組織のさらに下層での実行（能力）が牽引力を生み出す可能性は低い。
経営幹部のスポンサーシップの重要性
変革イニシアチブを前進させる真の行動には、人々の意思決定と行動における目に見える変化が必要だ。意思決定と行動における目に見える変化は、組織の経営幹部チームから始まるべきである。
私は何度も、経営幹部のスポンサーシップの重要性を目の当たりにしてきた。経営幹部は後退するのではなく、前進する必要がある。経営幹部が見たい変化を自らモデル化すると、従業員の模範となる。その結果、従業員もそれに倣う可能性が高くなる。これは理論的な話ではない。従業員は、経営幹部がタウンホールで言うことではなく、実際に行うことから手がかりを得ることを、私は直接目にしてきた。リーダーがチームに受け入れてほしい変化をモデル化する場合、つまり公の場でより困難な選択を行い、他者に設定したのと同じ基準を自分自身に課す場合、組織は通常、彼らを中心に再調整される。リーダーがそうしない場合、従業員は同じくらい素早く反対方向に再調整する傾向がある。
経営幹部は通常、組織において特定の障壁を取り除き、リソースを配分し、優先順位を変更し、変化が必要かつ交渉の余地がないことを自らの行動を通じて示す最大の権限を持っている。経営幹部が行うことは重要だ。言葉と行動の間のギャップは、コミュニケーションが修復できるよりも速く経営幹部の信頼性を破壊する可能性があることがわかった。経営幹部が、自分たちは変わる必要がないが従業員は変わる必要があるという印象を与えると、信頼を損ない、モチベーションを低下させる可能性がある。
経営幹部が投資していない場合、変革イニシアチブは失敗するリスクがあり、時には静かに失敗する。組織の時間とお金が無駄になる。そして次に経営幹部が変革イニシアチブを立ち上げたいと思ったとき、従業員は懐疑的になり、関与が少なくなる可能性が高い。このサイクルは繰り返される可能性がある。
経営幹部のスポンサーシップのベストプラクティス
経営幹部が組織内の変革イニシアチブへの支援を示すために従うことができるベストプラクティスがいくつかある。
まず、経営幹部はスポンサーシップを委任することを避けるべきである。彼らは、立ち上げから困難な中間段階、結論まで、すべての段階で存在し、変革イニシアチブを通じてチームを導くべきである。
経営幹部は、存在することを、言葉だけでなく行動で示すこととして扱うべきである。彼らが見たい変化をモデル化することが極めて重要だ。たとえば、チームでのコラボレーションの増加を望む場合、自らコラボレーションの増加を示すべきである。より大きな透明性を望む場合、コンテキスト、決定、根拠をチームとオープンに共有することでそれを示すべきである。
すべての変革イニシアチブは、時間、注意、予算をめぐって他の優先事項と競合する。多くの経営幹部は、チームがその緊張に気づかないことを期待して、その緊張を私的に管理しようとする。しかし、チームは通常気づく。従業員が注目しているのは、リーダーがトレードオフを声に出して名指しし、それがどのように解決されるかを説明し、その解決策に基づいて行動するかどうかである。
さらに、リーダーは本物であるべきだ。従業員の前での彼らの行動と言葉は、舞台裏で起こることと一致すべきである。不一致がある場合、組織全体の人々がそれを知るのは時間の問題である。
より良い質問をすることも不可欠である。単に進捗報告を求めるのではなく、リーダーは「何が邪魔をしているのか」「このタスクであなたをよりよくサポートするにはどうすればよいか」といった質問をすべきである。これらの質問は、組織が変化を経験する中で、チームメンバーがよりサポートされていると感じるのに役立つ。
最後に、リーダーは動きではなく進捗を測定し、祝うべきである。たとえば、チームのプロセスへの順守や活動レベルを測定し祝うのではなく、それらのプロセスが真の持続的な変化を生み出している程度を測定すべきである。
最終的に、個人的に投資した経営幹部が変革イニシアチブを成功裏に前進させることができる
変革イニシアチブが失敗した場合、事後分析は通常、変革そのもの、つまり間違ったツール、間違ったタイミング、間違ったコミュニケーション計画に焦点を当てる。しかし私の経験では、壊れているのは変革そのものではないことが多い。それを取り巻くリーダーシップが壊れているのだ。変革を委任するもの、距離を置いてスポンサーするもの、活動によって測定するものとして扱う経営幹部は、まさに彼らが設計したもの、つまり活動を得ることになる。自らの行動を変革の最初の成果物として扱う経営幹部は、牽引力を得る。
問題は、組織が変われるかどうかではない。そのリーダーが変わる意志があるかどうかである。
