スサナ・カブレラ氏は、SC Growth Advisorの創業者であり、重大な意思決定に関するエグゼクティブ・デシジョン・カウンセルを務める。
組織内での意思決定は、かつてないほどのプレッシャーの下で行われている。AIの加速、コスト管理、圧縮された計画サイクル、そして市場や競合他社からの絶え間ない外部シグナルが、リーダーシップチームをこれまで以上に迅速な行動へと駆り立てている。
多くの環境において、プレッシャーは単に適切な意思決定を行うことだけでなく、迅速かつ明確に決定することにある。
意思決定が後に期待を下回る結果となった場合、リーダーたちはしばしば、問題は不完全な情報や欠陥のある実行にあったと考える。しかし実際には、問題はもっと早い段階、つまり意思決定がどのように評価されたかを取り巻くインセンティブから始まっていることが多い。
リーダーシップチームは、データ、分析、経験に支えられ、客観的に意思決定を評価していると信じているかもしれない。しかし、意思決定が行われる環境は決して中立ではない。インセンティブは常に存在している。
インセンティブは、何が優先されるか、何が疑問視されるか、リスクがどのように組み立てられるか、そして勢いがどれだけ速く構築されるかに影響を与える。
一致が正しいと感じられる時
多くの組織では、意思決定は十分に一致しているように見える。戦略は明確で、ビジネスケースは支持され、リーダーシップチームは同じ方向に進んでいる。
しかし、目に見える一致が常に真の明確性を反映しているわけではない。それはまた、グループ全体のインセンティブが同じ方向を向いていることを反映している場合もある。
売上目標、報酬体系、キャリアの進展、短期的な業績期待は、すべて特定の結果を強化する可能性がある。
そうなると、意思決定に疑問を呈することが難しくなる。リスクが不明確だからではなく、それを提起することにコストが伴うからである。
これがどのように現れるか
このダイナミクスが明示的になることはまれである。しかし、何を探すべきかを知っていれば、それは馴染みのある形で現れる。
• リスクは認識されるが、完全には検証されない。
• タイムラインは、業績サイクルに結びついた期待に応えるために圧縮される。
• 上振れシナリオ、予測される節約、または成長の物語が、下振れリスクよりも多くの注目を集める。
• 重要な前提条件が検証されていない場合でも、組織が一致しているため意思決定が進む。
このような環境では、意思決定に異議を唱えるために必要な規律が、最も必要とされる時に弱まる。
権限と結果が分離する時
意思決定において最も重要な質問の1つが、しばしば未検証のまま残される。それは、これがうまくいけば誰が利益を得るのか、そしてうまくいかなければ誰が下振れリスクを吸収するのか、という問いである。
適切に機能している環境では、権限とリスク負担は一致している。組織を意思決定にコミットさせる者は、その結果と結びついたままである。
規律の緩い環境では、その結びつきが弱まる。時には、その分離は微妙である。意思決定を支持する者は戦略的な評価を受けるが、業務上の負担、実行の負荷、または評判上の影響は他の場所で負担される。
意思決定は上振れから利益を得る者によって推進されるが、業務上、財務上、または評判上の結果は他者に降りかかる。その分離が存在する場合、インセンティブはもはや意思決定の質を支えない。
意思決定の規律を回復する
これは、意思決定やその戦略的意図を遅らせることを求めるものではない。スピードは依然として必要である。しかし、規律のないスピードはリスク負担を増大させることを認識することが重要である。
強力なリーダーシップ環境は、コミットメントが固まった後ではなく、意思決定プロセスの一部として、早期にインセンティブを可視化する。彼らは、意思決定の戦略的論理だけでなく、その意思決定がどのように評価されているかを形作るインセンティブを検証する余地を作る。
なぜなら、インセンティブが未検証のままである場合、結果がそのコストを明らかにするずっと前から、それらは結果を形作り始めるからである。
