多くの組織は、リーダー向けに1つ以上のリーダーシップ開発トレーニングの機会を提供している。ワークショップ、認定プログラム、メンター制度、リトリートなどだ。
投資は現実のものであり、意図もまた本物である。
しかし、リーダーシップ開発に参加することと、それを実践することは別の話だ。私の仕事を通じて、同じパターンを何度も見てきた。リーダーは意義ある育成体験から戻ってくると、同じ業務量、会議文化、プレッシャー、規範、システムへとすぐに戻ってしまう。その環境が、彼らを古い習慣へと引き戻すのである。
成功するリーダーシップ開発には、トレーニング以上のものが必要だ。リーダーが学んでいることを支えるよう設計された職場もまた必要になる。
「リーダー育成」と「リーダーシップ開発」は別物である
まず必要なのは、「リーダー育成（leader development）」と「リーダーシップ開発（leadership development）」の違いを正しく理解することだ。
組織心理学者のデイビッド・デイは、リーダーシップ開発に関する研究論文の中で、リーダー育成は個人内・個人レベルのものである一方、リーダーシップ開発は関係性・対人レベルのものであるなど、いくつかの相違点を指摘している。
私の経験では、多くの経営幹部がこの2つを混同しており、その代償は小さくない。たとえば経営陣が、組織全体のリーダーシップ・システムを強化する目的で、15人のマネジャーに対して1対1のエグゼクティブ・コーチング、性格アセスメント、個別のスキル育成に投資することがある。だが結果として得られるのは、多くの場合「15人のより良い個人」であり、「より有能なリーダーシップ・システム」ではない。さらに、そうした個人の伸長を支える職場がなければ、その成果でさえ、持続的な組織変革へとつながることは稀である。
意図的な組織アーキテクチャを構成する要素
新しい行動を定着させるのは、適切な組織アーキテクチャ──仕事の進め方を形づくる構造、システム、ルーティン──である。組織アーキテクチャは、目に見える要素と目に見えない要素から成る。
目に見える要素は、経営幹部がまず変更しやすいものだ。たとえば次の通りである。
• 会議の運用：トップダウンの進捗共有に頼るのではなく、ピア・ラーニング・グループ、リーダー・サークル、部門横断のフォーラムを導入できる。
• チーム編成：硬直した部門サイロから、より協働的で部門横断的な編成へ移行できる。
• 意思決定プロセス：孤立して意思決定するのではなく、アンケート、リスニング・セッション、タウンホールを通じて意見を集められる。同様に重要なのは、その後に何が起こるか──集めた意見を、情報に基づいた見える意思決定へどう翻訳するかである。フィードバックを集めるだけで何もしなければ、「声は届かない」というメッセージになる。
これらは多くの組織が持つレバーだが、私の経験では、それを意図的に引くことはほとんどない。
目に見えない要素は、私が最も重要だと考えているものであり、そしてトレーニングプログラムを静かに、何度も失敗させてきた要因でもある。そこには、フィードバックがどう流れるか（あるいは流れないか）、何が評価され何が無視されるか、難しいテーマを扱う際にリーダーが使う言葉、誰が誰に情報を共有するのかという暗黙のルールが含まれる。多くの職場では、フィードバックは下方にしか流れない。急ぐことが評価され、熟考に時間をかけることは見過ごされる。本当の会話は、意思決定を変えうる会議室の中ではなく、会議後の廊下、サイドチャット、ダイレクトメッセージで行われる。リーダーは、何が、どのように、誰によって共有され、誰が取り残されているかに気づく。多くは意図せぬものだ。だがリーダーへの影響は、意図せぬままでは済まない。
本質的に、強い組織アーキテクチャとは、人々に心理的安全性を提供し、継続的なつながり、内省、成長の余地を生み出すものだ。これらの要素が備わっていれば、チームメンバーは仲間とともに新しいことを試し、何がうまくいき何がうまくいかなかったのかを評価し、次に向けて学ぶ余白を持てる。エイミー・エドモンドソンが研究論文「Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams」で示したチーム学習に関する基礎研究は、なぜこれが重要かを明らかにした。集団の中で心理的に安全だと感じると、人々は対人関係上のリスク──たとえば助けを求めることや、自分が何かを知らないと認めること──を取りやすくなる。心理的安全性がなければ、リーダーシップ開発は「パフォーマンス」になる。心理的安全性があれば、リーダーシップ開発は「実践」になる。
経営幹部が意図的な組織アーキテクチャを構築する方法
意図的な組織アーキテクチャの構築には、相当の時間とエネルギーが必要であり、多くの経営幹部はそれがなかなか確保できないと感じているかもしれない。だからこそ、何を優先するかだけでなく、何を優先しないかを意識的に決める必要がある。強い組織アーキテクチャを構築するために、経営幹部が取れる重要なステップはいくつかある。
第一に、学習を単発のイベントの連続としてではなく、継続的なプロセスとして扱うことだ。リーダーには、時間をかけて概念に立ち返り、内省し、徐々に適用していく機会が必要である。
第二に、講義中心の学びを超えて考えることが重要だ。ここで成人学習の科学が重要になる。2022年に発表された研究でスコット・J・アレン、デイビッド・M・ロッシュ、ロナルド・E・リッジオは、ビジネススクールのリーダー育成プログラムを検討し、「将来のビジネスリーダーを育成する主要な教育形態として認知的トレーニング（例：講義）に過度に依存し、実践を通じて構築される構成主義的学習や、仲間とのモデリングや関与を通じて構築される社会的認知学習など、他の関連する学習志向を軽視している」と指摘した。私の会社では、これがあらゆる学習体験を設計する際の基盤である。講義を超えることが、「心理的安全性を説明できる」リーダーと、「心理的安全性を実際に築ける」リーダーの分岐点だと私は見ている。研究の著者らが示した他の学習志向が、行動変容を後押しする。
第三に、ピア・ラーニングを組織アーキテクチャに組み込むことが不可欠である。孤立した状態での行動変容は、しばしば困難な戦いになる。新しいことを1人で試すリーダーは、1回だけ試して気まずい結果になり、静かに撤退しがちだ。少人数の仲間と一緒に実践するリーダーは、続ける傾向がある。気まずい結果を持ち寄れる場所があり、次に向けたより鋭い問いを得られるからだ。エドモンドソンが先に参照した研究論文で述べた通り、「チームが計画の欠陥を見つけ、それに応じて変更を加えるには、チームメンバーが仮定を検証し、意見の相違を個別に、またはグループの外でではなく、オープンに議論しなければならない」。
第四に、教える内容と報いる内容を一致させ、言葉と行動を一致させるべきである。マイケル・ビール、マグナス・フィンストローム、デレク・シュレーダーは、Harvard Business Review（有料）で次のように論じた。「人材の選抜、評価、育成、昇進のためのシステムは、組織行動の変化を反映し、それを持続させるよう調整されるべきである」。そうでなければ、古いシステムが古いパターンを教え続けることになる。それは、どんなプログラムよりも大きな声で響く。
最後に、私は経営幹部に対して、望む行動を自ら体現することを勧める。長年の経験から、経営幹部の振る舞いが基準を定めることを私は学んできた。
リーダーシップ開発とは、組織のキャパシティを高めることである
リーダーに必要なのは、さらなるトレーニングではない。教えられることと、職場が実際に支えることの一貫性である。システムが変わらなければ、個人の変化は失敗するよう仕組まれているのと同じだ。経営幹部がリーダーシップ開発を「組織能力の強化」として捉えるとき、リーダーは力を発揮するために必要な条件を手にする。
