ほぼすべてのリーダーシップ育成に関する会話には、うまくいかなくなる瞬間がある。それは通常、最初の30秒で起こる。CEOまたは人事責任者が有能な幹部と面談し、「エグゼクティブコーチングを受けていただきたい」といった言葉で切り出すと、幹部の表情がガレージのシャッターのように閉じるのを目にする。その後に何を言おうと、あまり意味はない。なぜなら、幹部はすでにその提案を一つの文章に翻訳してしまっているからだ。「自分は問題だと思われている」と。
そして、この翻訳が起こった瞬間、エグゼクティブコーチングプログラムはほぼ到着と同時に死んでいる。幹部はセッションに現れる。確かに現れるが、防御的な姿勢で現れる。彼らはエグゼクティブコーチを、自分に不利な証拠を集めるために送り込まれた監査人のように扱う。差し出された支援を活用する代わりに、自分には支援が必要ないことを証明することにエネルギーを費やす。こうして、有望なリーダーを加速させるはずだったコーチング契約は、彼らの最悪の疑念を確認するだけに終わる。つまり、これは最初から育成などではなかった。より良い装いをまとった懲戒処分だったのだ、と。
苛立たしいのは、これがほぼ常に自ら招いたものだということだ。コーチング自体は大抵問題ない。台無しになるのはエグゼクティブコーチングの導入部分であり、導入は完全にあなたのコントロール下にある部分なのだ。
幹部が防御的でないとき、彼らは自ら弱点を挙げる
皮肉なことに、幹部が防御的に感じていないとき、大多数は喜んで自分の強みだけでなく弱点も強調する。彼らはしばしば、取り組む必要があることを最初に名指しする人物だ。防御的態度は固定された性格特性ではなく、会話がどのように組み立てられるかに対する反応であり、それはデータに表れている。
Leadership IQのエグゼクティブコーチング計算ツールを例に取ろう。これはリーダーがどのようにリードするかをプロファイリングする評価ツールだ。何千人もの幹部がそのスライダーを動かし、自らのプロファイルを容易に表現してきた。注目すべきは、彼らがそれぞれのプロファイルに組み込まれたリーダーシップ効果のギャップをいかにオープンに認めているかだ。かなりの割合が、このツールが「マルチプライヤー」と呼ぶ、周囲の全員をより良くするリーダーに該当する。これらは部下を育成し、深い信頼を築き、惜しみなく称賛を与える幹部たちだ。しかし、同じプロファイルには一連の盲点が伴う。彼らは率直に、自分が上層部の意思決定者からは見えない存在であることが多く、フィードバックを与えるのに苦労し、穏やかな安定性が静かに惰性へと傾きかねない（例えば、大きな目標達成に向けて人々を押し進めない）ことを認める。これらの人々は弱点を隠していたわけではない。自ら進んで挙げたのだ。
自由にさせておけば、待ち伏せのように感じない環境では、かなりの数の実績あるリーダーが、自分には成長の機会があること、幹部としてのパフォーマンスが本来あるべきほど優れていないことをオープンに認める。その意欲はすでにそこにある。だから問題は、上級リーダーが自分自身についての真実に対処できるかどうかではない。データは、彼らの多くが自ら真実を求めていることを示している。問題は、なぜ正式なコーチングの会話が、自己評価が解き放つまさにそのオープンさをしばしば閉ざしてしまうのかということであり、その答えはほぼ完全に組み立て方に帰着する。
是正措置の組み立て方が最初のセッション前にエグゼクティブコーチングを沈める理由
まず、上級リーダーが実際にフィードバックをどう受け取るかについて研究が何を示しているかから始めよう。なぜなら、それはほとんどの人が想定するより悪いからだ。Leadership IQのリーダーシップの盲点に関する調査では、盲点について直接告げられた後に行動を変えた上司はわずか16%だった。残りの84%は、誰かが言葉で明確に伝えたにもかかわらず、まったく改善を示さなかった。そして、地位が高くなるほど、状況は悪化する。C-suite幹部の間では、告げられた後に変化を示さなかった割合が55%で、他のレベルの31%と比較すると、上級リーダーはフィードバック後に調整する可能性が下位の人々より約77%低いことを意味する。
コーチングを欠点の修正として組み立てると、防御的態度のリスクを冒すだけでなく、研究が変化を生み出さないと示している、まさにその心理的姿勢の内側から契約を始めることになる。あなたは幹部に診断を手渡したことになり、データは診断それ自体が通常どこにも行き着かないことを極めて明確に示している。それらの盲点の半数以上が持続した単純な理由は、上司が自分のリーダーシップはすでに効果的だと信じていたからだ。だから、もしあなたの冒頭の言葉が、自信に満ちた実績あるリーダーに、あなたの提案を「彼らは私に問題があると思っているが、実際には私はうまくやっている」というファイルに分類する言い訳を少しでも与えるなら、彼らはそれを受け入れる。
より深い問題は、是正措置の組み立て方が、上級レベルでエグゼクティブコーチングが何のためにあるのかを読み違えていることだ。苦戦している一般社員にとって、コーチングはしばしば何かを正すことについてだ。しかし、今日うまくやっている幹部にとって、リーダーシップコーチングの全体的な目的は通常、現在の影響力と、次のバージョンのリーダーシップの役割が要求するものとの間のギャップについてだ。それは欠点の会話ではなく、準備状態についての会話であり、この2つは受け取る側の人物にとってまったく異なって聞こえる。
エグゼクティブコーチングを再構築してパフォーマンスを罰するのではなく可能性を守る方法
より賢明な組み立て方は、幹部に何が間違っているかを告げるのではなく、彼らについて何が価値があるか、そしてステークスが高くなるにつれてその価値を守るために何が必要かを告げることだ。コーチングは過去に対する評決ではなく、彼らの軌道への投資となり、それが定着するリーダーシップコーチングと誰も望まなかったコーチングプログラムとの違いだ。優れたコーチは未来に取り組む。
この転換は誤魔化しではなく、通常、是正措置バージョンよりも正確だ。誰かを優れた部長にしたリーダーシップスキルが、優れたC-suite幹部へときれいにスケールすることはめったにない。そして、そのレベルで変える必要があることは、しばしば弱点ではまったくない。それらは静かに天井に変わった強みだ。個人的関与で評判を築いた現場主義のオペレーターは、今や他者を通じてリードする必要がある。組織全体で愛されている関係構築者は、今や人々を失望させる厳しい決断を下す必要がある。これらのどれも欠陥ではない。それは単に、本物の強みがより大きな仕事にぶつかるコストであり、優れたエグゼクティブコーチングサービスがまさに取り組むために構築されているパターンの種類だ。
1,207人の幹部を対象とした幹部リーダーシップ行動の調査では、圧倒的に最も弱い領域は意思決定、特にプレッシャー下で迅速に決定できることで、平均はわずか100点満点中33点だった。これらは無謀または政治的に不器用なリーダーではなかった。彼らは関係構築で81点、他者を通じたリーダーシップで78点を獲得していた。サンプル全体で最も一般的なプロファイル、その52%は、関係性は高いが決断力は低いリーダーだった。好かれ、つながりのある幹部で、時間が重要なときに決断を下すのに苦労する。これは性格に問題がある人物ではない。これは対人スキルが不確実性下でコミットする意欲を上回ってしまった人物であり、それを強いリーダーが次に成長するものとして組み立てることは、欠点として組み立てることとはまったく異なって聞こえる。
リーダーシップコーチングへの扉を閉じるのではなく開く言葉
ここでは具体的な言葉が人々が予想する以上に重要なので、最初のコーチングセッションの前に、あなたのために再構築作業を行ういくつかの文章を用意しておくと役立つ。
一つは、人物が失敗しているのではなく、リーダーシップの役割が進化していることについてだ。例えば、「この仕事の次のバージョンは、あなたをここに導いたバージョンとは異なる行動を求めることになります。そして、あなたがその中に入った後ではなく、入る前にそれに備えていただきたいのです」。これは焦点を未来と役割に置き、幹部の欠点の現在時制の監査には置かない。
もう一つは価値と保護についてだ。「あなたは自分の仕事があまりにも優れているので、単一のパターンがあなたを制限するものになることを私たちは許せません」。この文章は微妙なことをする。まず検証し、研究が示唆するところでは、それがより厳しい部分を言う権利をあなたに与える。先に述べたエグゼクティブコーチング計算ツールは、まさにこの順序を中心に構築されている。人物を正確に映し出し、本物の強みを検証し、その後初めて、同じ強みがどのように天井になり得るかを明らかにする。この順序が、自信のある幹部が身構える代わりに不快な部分を実際に聞くことを可能にし、初日からコーチに本物の機会を与える。
三つ目は加速についてだ。「これはあなたが誰であるかを変えることではなく、すでにあなたを効果的にしているものをスケールすることについてです」。アイデンティティ全体が効果的であることに包まれている幹部にとって、あらゆるコーチングの提案における脅威は、暗黙の「あなたは自分が思っているほど本当には優れていない」だ。その脅威を明示的にテーブルから取り除けば、リーダーシップ育成が提起されたときに人々が防御的になる主な理由を取り除くことになる。
この3つすべてを貫くライトモチーフは、成長する必要があることに近づく前に、その人物について真実で良いことから始めるということだ。これは操作ではない。単に、幹部があなたが攻撃していなかった領域を防御することに全時間を費やさないように会話を順序立てているだけであり、それはコーチング契約が鎧ではなく好奇心から始まるように設定する。
エグゼクティブコーチングを罰に変える間違い
いくつかの一般的な動きが確実に全体を台無しにし、コーチングを導入する際にそれらを避けられるよう、名指しする価値がある。
最初は曖昧な360度フィードバックを引用することだ。「あなたのチームの何人かが懸念を提起しています」は、最悪の冒頭である。なぜなら、それは匿名であり反証不可能だからだ。幹部はそれに応答できず、検証できず、待ち伏せされたと感じる以外に何もできない。盲点の研究は、従業員の70%が上司に正直なフィードバックを与える際に少なくとも一つの大きな障壁に直面していることを発見した。だから上級リーダーは通常、「人々が言っている」という間接的な組み立て方に懐疑的であることを学んでいる。彼らはそれが政治かセットアップのどちらかだと想定し、時には正しい。
二つ目の間違いは比較だ。「あなたには誰それのようにもっと行動してほしい」と言った瞬間、あなたは育成の会話をランキングに変えてしまい、ランキングは人々を重要なリーダーシップスキルを構築する代わりに間違ったことで競争させる。幹部は自分自身の軌道について考えるのをやめ、比較が公平かどうかを争い始める。これはコーチング契約が解き放つはずのものの正反対だ。
三つ目、そして最も有害なのは、コーチングを仕事を維持する条件として提示することだ。エグゼクティブコーチングが「これをやるか、さもなくば」になった瞬間、可能性を守る組み立て方のすべてが崩壊し、婉曲表現が付いただけの罰に戻る。雇用が本当に危機に瀕している場合でも、それは独自の正直さの要件を持つ別のパフォーマンス会話だ。それをコーチングに束ねることは、通常、両方を毒することになる。
データには構造的な警告も埋め込まれている。Leadership IQが689人の人事幹部を調査したとき、彼らは自社のマネージャーの約35%しか、人事が同席しない状態で本当に困難な会話を処理することを信頼していなかった。ほとんどのマネージャーが苦戦している従業員との厳しい会話を確実にナビゲートできないなら、強力で地位の高いリーダーにエグゼクティブコーチングを導入することは少なくとも同じくらい繊細であり、おそらくそれ以上であることに正直であるべきだ。これは即興でやりたい会話ではなく、それが適切なエグゼクティブコーチと適切な組み立て方を選ぶことが、コーチング自体と同じくらい重要である理由の一部だ。
エグゼクティブコーチングの導入自体がリーダーシップ行為である理由
ここに見失われている部分がある。エグゼクティブコーチングを導入する方法は、本当の仕事への予備段階ではない。それは本当の仕事の最初の部分であり、おそらくコーチングが強化することを望んでいるまさにそのリーダーシップスキルのテストだ。尊厳を持って厳しいメッセージを伝えられるか。変える必要がある行動から人物の価値を分離できるか。成長を求める前に誰かに見られていると感じさせられるか。導入でこれらのことができれば、あなたはすでに優れたリーダーシップがどのようなものかをモデル化しており、コーチングプロセスが実際に彼らのためのものかもしれないと信じる最初の理由を幹部に与えたことになる。
できなければ、これが最初から罰だったことを確認したことになり、世界中のどのエグゼクティブコーチも悪い最初の一文を完全に元に戻すことはできない。
コーチングする価値のある幹部は通常、これを間違えることで最も失うものが多い人々だ。なぜなら、彼らは才能があり、誇り高く、重要なリーダーシップ能力を持ち、キャリアを通じて効果的だと言われ続けてきたからだ。データは、彼らがフィードバックだけの力で変化する可能性も最も低いことを示している。だから導入の目標は、彼らが壊れていることを納得させることではなく、すでにある自分よりもさらに優れたバージョンの自分について好奇心を持たせることだ。そのように組み立てれば、変化への最初の本物の機会を創出したことになり、それこそがエグゼクティブコーチング契約全体が実際に追い求めている唯一のものだ。
マーク・マーフィー氏はニューヨーク・タイムズのベストセラー作家であり、Leadership IQの創設者だ。同氏の研究主導型エグゼクティブコーチングは、リーダーがフィードバックと真の行動変化の間のギャップを埋めるのを支援している。
