アンナ・ヤンコフスカ氏は、RTB HouseおよびAdlookのグローバルパートナーシップ担当エグゼクティブバイスプレジデントとして、影響力の大きいビジネスパートナーシップの構築を主導している。
私のキャリアを通じて、失敗が許されない重要な案件に携わる機会に恵まれてきた。つまり、チームにはハイパフォーマーが必要だった。彼らと働くことは簡単に聞こえるかもしれないが、課題も伴う。彼らをマネジメントすることは、単に好きなようにやらせることよりもはるかに複雑だ。彼らを率いる方法を学ぶ前に、まず彼らを見て理解する必要がある。そうすれば、彼らは最大の負債ではなく、競争上の優位性となる。
では、ハイパフォーマーを定義する資質とは何か。私にとって、ハイパフォーマーとは、その分野で卓越した能力を持ち、他者よりも速く物事を認識し、学習し、点と点を結びつけることができる人物だ。とはいえ、彼らの才能は広範囲ではなく深い部分にあることが多い。そのため、技術的には優秀だが感情面では鈍感な人や、戦略的には天才だがコミュニケーション能力に欠ける人がいるのは珍しくない。
リーダーにとっての真の課題は、ハイパフォーマーが往々にして強く、アルファタイプであり、マイクロマネジメントを拒絶することだ。彼らには明確な方向性と、自分なりのやり方で働く余地が必要だが、組織内における自律性と説明責任の間には微妙な境界線がある。これは難しいバランスであり、だからこそ、偉大さには責任が伴うことを強調することが重要だ。細かい管理が少なく、より多くの自由があることで、彼らは力を感じるが、同時により大きな説明責任も伴う。なぜなら、彼らがミスを犯したとき、その影響は比例して大きくなるからだ。
リーダーが直面する3つの緊張関係
1. 可視性を失わずに自由を与える
ハイパフォーマーに多くの余地を与えるほど、あなたはより存在感を示す必要がある。確かに、彼らには余地が必要だが、完全に姿を消すことはできない。私が学んだのは、後部座席から舵を取りながらも、支配したり責任を放棄したりしないよう、十分に観察し関与し続けることが答えだということだ。
重要な顧客を管理する際、理論的には、すべてをハイパフォーマーに任せることもできる。しかし、私はそうしない。舞台裏で関与し続ける。なぜなら、高度に創造的な人々は、時として軌道を外れることがあるからだ。存在することで、創造性が誤った仮定に傾いたときにそれを捉え、問題になる前に修正できる。
2. 才能を認めながらも自我を肥大化させない
ハイパフォーマーは切実に承認を必要としているが、その強烈さゆえに、過度に称賛することなく認めることが重要だ。私にとって効果的なのは、彼らの才能を評価する具体的で真摯な承認を与えることだが、自我を肥大化させないことだ。
しかし、私は見返りも期待している。ハイパフォーマーには、ある程度の自己認識と、知識、共感、経験を共有する意欲が必要だ。彼らは正式なリーダーである必要はないが、他者の向上を助けることに関心を持つべきだ。私はこれを直接目にしてきた。ハイパフォーマーが共有すれば、全員が成長する。彼らが出し惜しみすれば、全員が制限される。
3. 競争ではなく協力を促す
理論的には、複数のハイパフォーマーが協力すれば、より良い解決策を生み出し、互いに学び合えるはずだ。しかし現実には、競争が協力を上回る。私は営業のような競争的な環境で、トップの人材が徐々に縄張り意識を強めていくのを目撃してきた。誰かが昇進すると、通常は喜んで知識を共有する。しかし、同じように野心的な人々が同じレベルにとどまると、知識はしばしば守られた競争上の優位性となる。
これは、より積極的なマネジメントが必要になる時だ。早期の介入が重要であり、過度に批判的にならずに真摯である必要がある。彼らを個々の競争相手ではなくチームとして機能させる実際の作業は、聞こえるよりも難しい。正直に言えば、私はまだ最善の方法を模索中であり、この課題は完全には消えないと思っている。
あなたがなるべきリーダー
ハイパフォーマーのマネジメントは、単なるテクニックの問題ではない。それは、あなたがなるべき人物と、あなたがもたらすマインドセットに関するものだ。まるで目に見えないビジネスダンスが繰り広げられているかのようだ。あなたは私のリードに従い、私はあなたに従う。あなたのやり方を教えてくれれば、私は自分のやり方であなたに向き合う。一歩前進、一歩後退。不快で相互的か。そうだ。しかし、これこそが協働の最善の方法を見つける方法なのだ。
しかし、これには感情的な成熟が必要であり、それは必ずしも容易ではない。強い個性には多くの自我が絡むため、フィードバックを受け入れさせたり、それに耳を傾けさせたりすることは難しい場合がある。しかし、あなたは要求し続けなければならない。なぜなら、彼らには直接的なフィードバックが必要であり、優しさは彼らの能力への信頼の欠如と受け取られる可能性があるからだ。
ハイパフォーマーを理解しようとするリーダーとして、私たちは必然的に仮定を立て、それが時には間違っていることもある。私もそれに該当するが、だからこそ私は学習に夢中になり、誰かが自分でも気づいていない特別な資質に気づいたときに常にインスピレーションを感じる。リーダーとして、私たちは、ハイパフォーマーだけでなく、誰からでも学ぶべきことがあることを認識できるほど謙虚である必要がある。誰かがあなたに感銘を与えたり、インスピレーションを与えたりしたら、その瞬間を逃さないでほしい。それを指摘し、「ありがとう。もっと教えてください」と言おう。そうした会話こそが、真の成長が起こる場所だ。
リーダーが周囲の人々に対して真に好奇心を持ち続けるとき、私たちはチームとしてより豊かになる。なぜなら、好奇心こそがハイパフォーマーを関与させ、成長させ続けるものだからだ。
チームのレジリエンスが成果
私が発見したのは、チームを高める方法を知っているハイパフォーマーは、しばしば強力なリーダーになるということだ。しかし、それは偶然には起こらない。それは、リーダーが、誰もが異なるスキルと強みを持っていることを話すだけでなく実証し、各チームメンバーが自分の優れている部分を知るようにするときに起こる。空虚な称賛ではなく、彼らの行動、パターン、性格を真に深く理解し、彼ら自身でいられる真の余地を与えることによって。これを行うと、何かが変わる。ハイパフォーマーは地に足がついたままでいる。傲慢さがチームの自信を損なうことはない。
ハイパフォーマーをマネジメントすることの利点は、彼らがより速く走り、すべてをより良く行っているため、戦略が機能することの生きた証明となることだ。これは、チームの他のメンバーにとって非常に刺激的なものとなり得る。ハイパフォーマーが何かが不可能だと言うとき、私は「一緒にやりましょう」と言う。そして、彼らがそれが解決可能であることを理解し、自分が助けたと感じるとき、真の学習が起こる。チームの観点からは、より迅速な結果をもたらす可能性があるが、自信のない、または経験の浅いチームメンバーをプロセスに含めない場合、コストが発生する。
ハイパフォーマーをマネジメントすることの真の尺度は、周囲の人々が成功するのを見ることだ。それは私を幸せにし、全員が潜在能力を発揮できるよう力を与え、励ますことへと私を駆り立てる。それこそが、リーダーシップの真の意味なのだ。
