共著：ジム・ヘベッツ氏（創業者兼CEO）、ジェイミー・ヘベッツ氏（社長）
エグゼクティブと医療提供者の退職後収入計画への包括的アプローチを発見する。
「選ばれる雇用主」になり、その地位を維持することは長期戦である。一部の組織は、エグゼクティブ退職給付の取り組みが完了したと考えている。一方で、戦略を進化させ続ける組織もある。一貫した包括的アプローチがなければ、組織は現状維持のままで競争力を失う可能性がある。
あなたの組織で最も価値あるCスイート幹部または医療提供者の1人を思い浮かべてほしい。長年の実績を持つビジョナリー、代替不可能な医療専門家、あるいは将来有望な人材かもしれない。彼らは組織にとってどれほど重要だろうか。もし明日、彼らが辞表を手に、より高い報酬を求めて主要な競合他社へ向かうとしたら、どうなるだろうか。その人材の移籍に伴う組織の財務的、文化的、感情的なコストはどれほどか。そして、同僚たちが感じる不安の連鎖をどう管理するのか。
多くのエリート組織は、主要幹部や医療提供者向けのエグゼクティブ退職給付について、すでに対応済みだと考えている。リソースと時間を奪い合う新たな施策が山積する中、なぜ戦略的なテーマを再検討する必要があるのか。
我々の経験では、「選ばれる雇用主」になり、その地位を維持することは、プロジェクトというより旅である。今日の熾烈な人材獲得競争において、あなたの競争優位性が最後にテストされ、磨かれたのはいつだろうか。同業他社と比較して評価されたのはいつだろうか。
すでに導入した制度は、意図的で十分に検討されたものだった。決定は、特定の時点で提供された選択肢に基づいて行われた。しかし、制度設計の状況は常に革新し、変化している。選択肢の全体像は、多くの人が認識しているよりもはるかに広い。
「私はパックがある場所ではなく、パックが向かう場所に滑る」 ウェイン・グレツキー
包括的でないアプローチの5つの限界
我々は、アドバイザリー企業の真の価値は、発する声明ではなく、投げかける質問から生まれると考えている。先進的な医療機関は、現在導入している制度と可能性について、明確で完全な対話を受けるに値する。未開拓の領域は、組織の潜在力を制限する。
限界1：退職後収入ギャップ──眠れる巨人の目覚め
数十年にわたり、先進的な非営利医療機関は、現金中心のアプローチを採用し、充実した給与とボーナスでトップ人材を惹きつけ、主要幹部を維持してきた。気づかないうちに、重要な要素が深刻に見過ごされてきた。それは、十分な税引後退職収入である。過去数年間で、組織は「退職後収入ギャップ」を発見し始めている。多くのプログラムでは、エグゼクティブの退職後収入が最終給与の50%に固定されている。制度の種類によっては、税金によって手取りが大幅に減少する。
年収100万ドル以上のCスイート幹部は、年間の税引後退職収入としてどれだけ受け取れるだろうか。150以上の非営利医療機関との我々の業務経験では、ほとんどの上級幹部が最終給与の20～30%の退職収入に直面している。退職パーティーの日には年収100万ドル以上に慣れていた人が、翌朝には年間手取り30万ドルになるのだ。
限界2：利用可能な全制度タイプへの限定的な理解
従来の常識では、非営利組織向けの補足退職収入制度として、主に457bと457fの2つが強調されてきた。これらの税引前制度は、3つの選択肢のうちの1つにすぎない。多くの賢明な組織でさえ、税引後制度（162b）や非課税制度（ローン方式スプリットダラー）を知らないままである。コスト回収についてはほとんど議論されない。
あまり知られていない制度は、金融アドバイザリー業界でもあまり知られていないことが多い。一部の企業は、明確で完全な説明を提供するのに苦労している。組織が理解できない制度設計を、どうやって慎重に検討できるだろうか。
限界3：利用可能な全制度タイプの財務モデリングの欠如
ほとんどの組織は、利用可能な全制度タイプの広範な比較を提供されていない。制度に投入される1ドルは書面上は良く見えるが、意図しない結果によってその1ドルが約55セントにまで劇的に減少する可能性がある。税引前、税引後、非課税の各制度には、雇用主と従業員それぞれに長所と短所がある。新たな知見は、既存および潜在的な制度の明確な財務モデリングと並列比較の必要性を示唆している。
すべての組織は独自である。競争力のある制度は、組織の文化、福利厚生予算、キャッシュフローと一致し、主要幹部や医療提供者を惹きつけ、維持し、報いるという目標に合致する。
限界4：ステークホルダー調整のための外部支援の欠如
尊敬される幹部たちは、報酬というテーマを安全に提起することに苦労している。制度設計の過程における各ステークホルダーは、独自の説明責任と視点のレンズを持っている。取締役会には説得力のある論拠が必要だ。市場ベースの適切な報酬の証明と、見え方やフェアネス・オピニオンへの配慮である。Cスイートの教育、調整、合意形成のための外部支援がなければ、制度設計は取締役会に到達することも、実行の最終段階を越えることもないかもしれない。
限界5：何が賢明で可能かについての教育のギャップ
CEO、取締役会メンバー、エグゼクティブゲストのための我々の非公開教育シンポジウムでは、繰り返されるテーマを耳にする。各制度タイプについて、特徴と利点の並列比較を含め、これほど明確で理解しやすい説明を聞いたことがないというのだ。彼らの「なるほど」という瞬間とは何か。制度設計は複雑ではなく、以前の説明が複雑だったのだ。意味のある教育は、複数の制度タイプの副作用とトレードオフを明確にする。組織と制度参加者への短期的および長期的な感情的・財務的影響を探求する。
包括的戦略が競争優位性を磨き、維持する
150以上の免税非営利医療機関との業務において、我々はまだ、すべての選択肢を完全に理解し、それぞれがどのように機能するかを完全に把握している組織に出会ったことがない。包括的アプローチは、堅実で率直な探求を促す。すべてのアドバイザーとコンサルティング企業間の協力を称賛する。明確なチェック・アンド・バランスのシステムにより、制度が財務的に効率的であることを保証し、利用可能な予算を最大化し、組織レベルと参加者レベルの両方で見え方を変革する。これは、確実な人材獲得・維持・報酬戦略に必要な関係性と財務指標を尊重する、アートとサイエンスのアプローチである。
The Value of Voice®は包括的な制度設計の旅である
• すべてのステークホルダーの声をテーブルに招き、複数の視点と優先事項を制度設計に統合する。
• 既存制度の強化、カスタムハイブリッド制度設計、コスト回収プログラム、非差別的拠出オプションを含む、すべての制度タイプについてステークホルダーを教育する。
• 既存および潜在的な制度設計の並列比較を含む、偏りのない財務モデリングを提供する。
• CスイートおよびProvider のキャリアアークのすべての段階（惹きつけ、維持、報酬、退職）を尊重する。
• 組織の旅のすべてのライフステージ（成長、事業承継と主要幹部の移行、M&A）を尊重する。
包括的アプローチは、信頼できるパートナー間の積極的な協力を促す。コンサルティング企業、既存の制度ブローカー、金融アドバイザリーパートナーである。ステークホルダーの調整と合意形成は、コミュニケーションのギャップを埋め、自身の報酬に関する気まずい会話を和らげる。複数の戦略的パートナー間の協力と財務精査の組み合わせは、強力なフェアネス・オピニオンを生み出し、取締役会メンバーの信頼を構築する。
競争優位性
• 法的に賢明で見た目にも配慮したブルーオーシャン思考。
• 同じ人材プールを争う同業組織とは異なる、またはより優れた何か。
「戦争がどのようなものかを示す最も明確な方法は、絵の両面を示すことである」 ドワイト・D・アイゼンハワー
包括的戦略は完全な情報に依存する
先進的な組織は、複数の情報源から情報を得る。完全な情報へのアクセスがなければ、知らないうちにNOと言っているかもしれない。我々の経験では、主に3つの情報源がある。
• 内部のCスイートの知恵、業界の同業者、同僚、カンファレンス
• コンサルティング企業や既存ブローカーとの信頼関係
• 直接ソースからのインサイダートレンド
直接ソースからの情報は、多くの組織にとって欠けているリンクである。トップの金融アドバイザリー企業は、製品開発者や政策立案者との非公開会議室にいる。彼らは、保険会社、投資会社、連邦議会指導部とのテーブルで尊敬される席を持っている。これは、競争優位性を維持するためのウェイン・グレツキー的アプローチである。パックが向かう場所に滑るのだ。
補足退職収入の状況は、一貫して革新し、進化している。先進的な組織は、戦略を評価または確認するために、拡大した教育とより深い財務モデリングを受け入れる。
包括的アプローチはThe Value of Voice®を尊重する
• すべてのステークホルダーが計画プロセスで発言権を持つ
• すべての制度がステークホルダーの声を反映する力を持つ
ジム・ヘベッツ氏は、The Hebets Companyの創業者兼CEOであり、事業承継、エグゼクティブ報酬、補足退職収入制度の分野で、全米最大級の非営利医療機関にサービスを提供している。
ジェイミー・ヘベッツ氏は、The Hebets Companyの社長である。彼とジム氏は、NFPのエグゼクティブ福利厚生プラットフォームを全国的に共同で率いている。彼らのトータル報酬戦略を通じて、医療システムはトップのCスイートおよび医療提供者の人材を惹きつけ、維持し、報いる力を得ている。
55年以上にわたり、同社はThe Value of Voice®を信じてきた。これは、各ステークホルダーの声を引き出し、エグゼクティブ幹部と取締役会間のコミュニケーションと合意を促進する計画モデルである。同社は、教育、参加者コミュニケーション、登録、管理、投資アドバイザリーサービス、継続的なコンプライアンスという、計画の全過程を管理する。NFP/AONの完全子会社として、全国的な制度管理プラットフォームは、フォーチュン100企業25社と150以上の免税非営利医療機関にサービスを提供している。
保険サービスは、NFP Corp.（NFP）の子会社であるThe Comp Consulting Companies, LLC.を通じて提供される。アリゾナ州ではThe Hebets Company（ライセンス番号29172）として事業を行っている。証券はKestra Investment Services, LLC（Kestra IS）、FINRA/SIPCメンバーを通じて提供される。投資アドバイザリーサービスは、Kestra ISの関連会社であるKestra Advisory Services, LLC（Kestra AS）を通じて提供される場合がある。Kestra ISとKestra ASは、The Hebets Company、NFPまたはその子会社とは関連していない。投資家向け開示：www.kestrafinancial.com/disclosures。連邦税法は複雑で変更される可能性がある。このメッセージの情報は、法律の現在の解釈に基づいており、保証されていない。The Hebets Companyも、その従業員、代理人、ブローカー、登録代表者も、税務または法的助言を提供しない。あなたの状況に適用される具体的な税務上の質問への回答については、弁護士または有能な税務専門家に相談すべきである。
