スサナ・シエラ氏は、ガバナンスの有効性を測定するG-Metrixを開発したガバナンス・コンプライアンス企業BHコンプライアンスのCEOである。
CEOの在任期間はますます短くなっている。そしてそれは、必ずしも失敗が原因ではない。
今日、多くのことが変化している。不確実性、絶え間ない混乱、取締役会や投資家からの業績へのより大きなプレッシャー、そして継続的な世間の監視が、CEO職をより厳しいものにし、CEOの在任期間短縮に寄与している。
CEOの交代は加速している
ラッセル・レイノルズ・アソシエイツの「グローバルCEO交代指数」によると、2025年は上場企業のCEO退任が過去最多となり、234件を記録し、前年比16%増加した。
同報告書はまた、「世界のCEOの平均在任期間は7.1年に低下し、2024年の7.4年、2021年の8.3年から減少した」と指摘しており、就任後3年以内の退任が大幅に増加している。この状況が、後継者計画を極めて重要なものにしている。
リーダーシップの交代は、さまざまな理由で起こり得る。事前に合意された退職、自発的な辞任、業績不振による解任、倫理的な不正行為、あるいは業界における戦略的転換などである。
いずれの場合も、退任は常に空白を残す。そして、確固たる後継者計画がなければ、その空白は焦点の喪失、内部の不確実性、評判の毀損につながる可能性がある。一方、計画があれば、それはリーダーシップを再定義し、戦略を強化する機会となり得る。
効果的な計画には、取締役会の長期的思考が必要である
だからこそ、後継者計画は企業統治の一部として重要な課題として扱われるべきなのである。なぜなら、それは責任と長期的視点を示すものだからだ。
これは必ずしも、すぐに就任できる指名された候補者を用意しておくことを意味するわけではなく、最高の経歴を探すことでもない。刷新は戦略的でなければならず、企業の内部状況と外部環境の要求の両方に応えるものでなければならない。
これまでのところ成功している交代の一例は、アップルである。同社は最近、CEOのティム・クック氏が今年9月に退任すると発表した。この後継者選びは、綿密に設計されたプロセスを反映している。アップルは、深い組織知識を持つ社内後継者を選び、長年にわたり自然な候補者と見なされ、その任命は取締役会の全会一致の支持を得た。交代は十分前もって発表され、混乱の兆候は一切なかった。
CEOの交代は今後も増加し続ける可能性がある。違いは、それを避けることではなく、どのように対処するかにある。取締役会は、リーダーシップの交代が戦略を混乱させないことを保証する準備ができているだろうか。
以下は、後継者計画を成功させるための6つの重要なポイントである。
1. 候補者より先に戦略から始める
最初のステップは、今後数年間にどのようなリーダーシップが必要になるかを定義することである。CEOの後継者選びは、単に人を交代させることではなく、目的と戦略の継続性を確保することでもある。これには、AIの台頭から規制や競争の変化まで、環境を読み取り、それを具体的なリーダーシップ能力に変換することが必要である。
だからこそ、後継者計画は静的な計画でも、石に刻まれたものでもない。戦略が進化し、外部条件が変化し、新しいスキルが必要になるにつれて、先を見越した継続的な更新が必要である。視点は常に長期的でなければならない。
2. 最高の経歴ではなく、組織が必要とするプロフィールを定義する
焦点は、最も優れた候補者を見つけることではなく、最も適した候補者を見つけることに置かれるべきである。企業の状況によっては、継続性が必要な場合もあれば、変革、イノベーション、危機管理におけるリーダーシップなど、能力の大きな転換が必要な場合もある。
重要なのは、組織が今後5年から10年にわたって直面する課題を考慮し、CEOが役割を効果的に果たすために持つべき能力、経験、リーダーシップ属性を正確に定義することである。
3. 社内人材を特定し、育成する
効果的な後継者選びは、空席が生じるずっと前から始めることができる。取締役会は、リーダーシップ人材が潜在的な後継者に向けて育成されていることを確認することが重要である。これは、可能性のある後継者を早期に特定し、準備を加速させるために重要な課題に直面させることを意味する。
これは、1人の候補者を用意しておくことではなく、複数の適切な選択肢を持つ強力な人材層を持つことである。これは外部の選択肢を排除するものではない。それどころか、社内育成と市場へのオープンな視点を組み合わせた計画を持つことが望ましい。
4. 後継者計画を企業統治に統合する
効果的な後継者計画は、企業統治に統合されなければならない。このプロセスにおいて、取締役会の役割は不可欠である。なぜなら、計画の見直し、承認、定期的な更新に責任を負うからである。
多くの国では、このプロセスは指名委員会が担当し、その存在はグッドプラクティスと見なされ、場合によっては法的要件となっている。義務であるかどうかにかかわらず、そのような委員会を持つことが望ましい。なぜなら、客観的で透明性があり、企業戦略と整合した後継者プロセスを確保するのに役立つからである。
5. 計画を正式化し、シナリオを区別する
企業は、CEOの退任時における役割、責任、手続きを定義する明確な方針を持つべきであり、取締役会、指名・報酬委員会、現職CEOなど、関与する各当事者の責任を明確に定めるべきである。また、計画的な後継と緊急の後継を区別することも不可欠である。なぜなら、それぞれ異なるタイミングと意思決定が必要だからである。
6. 継続性を確保し、適応を加速する
後継者選びは任命で終わるのではなく、新たな段階を開くものである。優れた計画は、明確なコミュニケーション、秩序ある引き継ぎ、重要な意思決定の保護を含め、業務の継続性を確保するために交代がどのように管理されるかを定義すべきである。
同時に、新CEOの適応はそれ自体が課題である。今日、初日からパフォーマンスが期待される。だからこそ、最初の数カ月間における取締役会の積極的な支援──優先事項の設定、組織文化の理解、戦略、そして取締役会自体との関係において──が不可欠である。最初の数年間、新CEOを支援することは、学習曲線を加速し、長期的な安定性を確保するのに役立つ。
今日の環境では、リーダーシップの交代がますます起こりやすくなっているため、組織はさまざまなシナリオに備えなければならない。堅固な計画を持つことは、強力なリーダーシップを確保するだけでなく、組織の継続性と成功を守るものである。
