ブレンダン・P・キーガン氏はbFEARLESS Venturesの会長兼CEOであり、6度のCEO経験、23回の取締役就任、3度のベストセラー作家という経歴を持つ。
私は最近、フォーミュラワンのレーシンググループのテクノロジーセンターに座り、ドライバーが高強度のトレーニングセッションに取り組む様子を見ていた。彼はシミュレーターを使って自分の「ゴースト」と競走していた。ゴーストとは、前回のセッションでの最速ラップをデジタルで透明に記録したものだ。前回のベストタイムにおけるブレーキングポイント、エイペックス、スロットル入力のすべてが、彼のトラックビューに重ねて表示されていた。その瞬間、ドライバーはグリッド上の他のドライバーと競走しているのではなく、過去の自分自身と競走していたのである。
これはモータースポーツの中核的な原則であり、ビジネスリーダーがしばしば理解できていないものだ。最も危険な競争相手は、必ずしも市場のリーダーや攻撃的な破壊者、業界の既存企業ではない。多くの場合、それは昨日のあなた自身である。外部指標だけを最適化しようとすると、誤って自分自身の潜在能力に天井を設けてしまう可能性がある。
外部競争を通じて成功を定義することが、経営幹部の成長を制限する理由
競合情報は市場認識に必要な要素であるが、主に競合他社に勝つことで成功を定義するリーダーは、3つの重大な過ちを犯す可能性がある。
1. 競合他社に天井を設定させてしまう。戦略目標が単にX社より優れることだけであれば、そのランクを達成した瞬間に改善を止めてしまうことになる。
2. 間違った指標を最適化してしまう。競争は比較を生み、長期的な持続可能性を推進する指標ではなく、他社と比較して組織を良く見せるものを優先させる可能性がある。
3. 独自の強みを見失う。競合他社への過度な集中は、あなたやあなたのビジネスを本物たらしめる特定の能力を倍増させるのではなく、ライバルの戦略を模倣し始める原因となる可能性がある。
ゴーストラップ哲学が組織の卓越性を推進する方法
レーシングの世界では、ゴーストラップは客観的で明確なトレーニングツールである。他チームの技術的アップグレードやレース当日の予測不可能な天候をコントロールすることはできないが、前回の走行時よりも今日優れているかどうかは完全にコントロールできる。
私がフリート管理企業を引き継いだとき、確立された市場リーダーに執着することはなかった。代わりに、私は次のように問いかけた。我々の独自の能力は何か。どこで世界クラスになれるか。四半期ごとに、我々は2つの基準に対してパフォーマンスを測定した。前四半期よりも優れているか、そして我々の完全な潜在能力に向かって進んでいるか。我々は単に市場シェアを獲得していただけでなく、永続的な改善の文化を構築していたのである。
組織は単に個人の集合体であるため、この「ゴーストラップ」の論理は、効果的であるためには個人のリーダーシップレベルで適用されなければならない。
内部ベンチマーキングを個々の経営幹部の育成に適用する
私が知る最も成功している経営幹部は、同僚を追い越そうとしているのではなく、自分自身の歴史を上回ろうとしている。56歳の私は、30歳の頃の自分と肉体的に競争できないことを認識している。しかし、戦略的にはより鋭く、感情的にはより賢明に、そして夫や父親としてより存在感を持つことは、過去数十年よりも可能である。
毎年、個人的なゴーストラップ分析を実施し、成長した領域と停滞している領域を特定することを推奨する。例えば、私はビジネスの軌道がより優れていることを要求しているにもかかわらず、5年前と同じレベルで運営している領域を探す。このプロセスにより、私のパフォーマンスの天井は見えないままになる。
内部パフォーマンス基準の複合的影響を分析する
部屋の中で勝つことから自分自身のベストを打ち負かすことに焦点を移すと、成長に対する視点が3つの方法で変化することがわかる。
1. ゴールラインが消える。自分自身と競争するとき、常に解放すべき次のレベルの卓越性が存在する。
2. 他人のゲームをプレイするのをやめる。自分自身の潜在能力に焦点を当てることで、他人の土俵で戦うのではなく、支配できる新しいカテゴリーを作成できる。
3. 複合的改善の力を構築する。毎週わずか1%ずつ改善するようにシステムを設計すれば、複利の数学により、年末までに約68%改善される。
しかし、この「より良く」への執拗な追求は、持続可能であり続けるために特定の心理的ガードレールを必要とする。
リーダーシップにおける健全な自己競争と有害な完璧主義を区別する
ゴーストと競走することは、意図的に管理されなければ病的になる可能性がある。この哲学には健全で成長志向のバージョンがあり、そして完璧主義が卓越性として偽装されているバージョンがある。有害なバージョンでは、決して「十分に良い」ことはなく、勝利の喜びが失われる。
違いは動機にある。成長するために競争しているのか、それとも不十分ではないことを証明するために競争しているのか。成長志向の競争は活力を与えるが、判断志向の競争は疲弊させる。能力を拡大するためにゴーストと競走すべきであり、自我を罰するためではない。
経営幹部のプロトコル：以前のベストを記録する
ゴーストラップ戦略を効果的に実装するために、四半期ごとの文書化プロトコルに従うことを推奨する。
1. ベースラインを記録する。個人生活と職業生活全体で追跡する5〜10の指標を選択する。今日の自分が正確にどこにいるかを文書化する。
2. 90日レビューをスケジュールする。四半期ごとに2時間を確保し、改善した領域と後退した領域を評価する。正直であること。これは内部診断であり、公開パフォーマンスではない。
3. 能力のフロンティアを定義する。全エネルギーをそれに向ければ世界クラスになれる1つの領域を特定する。
4. 文書化システムを維持する。ゴーストは明確に見えなければ有用ではない。ジャーナルやスプレッドシートを使用して、ブレークスルーと卓越性の瞬間を追跡する。
自分自身のゴーストと競走することの逆説は、他のすべての人を打ち負かすことに執着するのをやめると、結局は競争相手の先を行くことになる可能性があるということだ。グリッドは設定された。ゴーストは読み込まれた。それを打ち負かす時が来た。
