ケン・パスキンス氏はGCEストラテジック・コンサルティングの創業者兼CEOであり、CEOが成長に対応できるリーダーシップチームを構築する支援を行っている。その中には、多くのリーダーが避けたがる判断も含まれる。
戦略コンサルティング企業のCEOとして、私は多くの創業者が、不適切なリーダーを配置し続けるのは無自覚だからではないことに気づいた。彼らがそうするのは、シグナルが混在しているからだ。
その人物は忠実かもしれない。懸命に働いているかもしれない。ビジネスをよく理解しているかもしれない。さらには、企業が以前の成長段階を乗り越えるのを助けたかもしれない。それが、この決断を難しくしている。
しかし、リーダーシップの能力は過去の実績で測られるものではない。それは、ビジネスが今必要としているもので測られる。
リーダーが企業の成長に追いついていない場合、そのコストは1つの劇的な失敗として現れることはほとんどない。それは、ビジネス全体に静かに広がる継続的な足かせとして現れる。
● 意思決定に本来以上の時間がかかる。
● 問題が繰り返し発生する。
● 他のリーダーたちが補い始める。
● 創業者が、すでに他の誰かが担うべき仕事に引き戻される。
最初は、これらのパターンは管理可能に見えるかもしれない。しかし時間が経つにつれ、それらは高くつくようになる。
コストは1つの役職以上のものである
私は、創業者が苦戦しているリーダーをあまりにも狭く評価していることに気づいた。彼らは「この人物はまだ仕事をこなしているか」と問う。しかし、より良い質問は「この人物が役割を完全に担えないために、ビジネスは何を吸収しているのか」である。
そこに、真のコストが見えてくる。
明確な決断を下せないリーダーは、周囲の人々の動きを遅くする。困難な会話を避けるリーダーは、チーム全体の基準を弱める。常にサポートを必要とするリーダーは、創業者により多くの仕事を生み出し、組織に対して、エスカレーションし、待ち、弱いオーナーシップを回避するよう訓練する。
1人の問題に見えるものが、封じ込められたままでいることはほとんどない。それはシステムの問題になる。
創業者がそれを見逃す理由
ここで多くのビジネスが行き詰まる。創業者は努力と準備を混同する。彼らは誰かが懸命に働いているのを見て、問題は時間とともに解決すると思い込む。彼らは、行動が変わらないままであっても、より多くのサポート、より多くの忍耐、より多くのチャンスを提供し続ける。
しかし、努力は範囲と同じではない。リーダーはコミットしていても、役割に追い越されることがある。彼らは深く気にかけていても、ビジネスがもはや負担できない足かせを生み出すことがある。
これが対処されないまま長引くほど、より高くつくようになる。ハイパフォーマーは本来以上のものを担い始める。アカウンタビリティは不均等になる。誰もがギャップを見ることができるのに、誰もそれを直接指摘しないため、信頼が損なわれる。
その沈黙は高くつく。
代わりに何を見るべきか
これを明確に評価したいなら、リーダーが努力しているかどうかを問うのをやめることだ。行動を見るのだ。
● 彼らはタイムリーな決断を下しているか。
● 彼らは他者のために明確さを生み出しているか。
● 彼らは症状を管理するのではなく、根本的な問題を解決しているか。
● 彼らは自分の下により強いオーナーシップを構築しているか。
● 彼らはプレッシャーの下で安定しているか、それとも他者により多くのプレッシャーを生み出しているか。
これらが重要なシグナルである。リーダーは完璧である必要はない。しかし、摩擦を増やすのではなく、減らす必要がある。
強い創業者が行うこと
完全な崩壊を待ってはいけない。私の経験では、強い創業者はギャップがまだ管理可能なうちに対処する。
時にはそれはより明確な期待を意味する。時にはコーチングを意味する。時には役割の再設計を意味する。時にはリーダーシップの変更を意味する。
鍵は誠実さである。
リーダーがビジネスの成長に追いついていない場合、その人材を長く抱え続けることは企業に負担をかける。そして、その負担は複利的に増大する。真のコストは、パフォーマンスの低下、失われた能力、弱まった基準、そして足かせを解決するのではなく容認することを学ぶリーダーシップチームである。
だからこそ、この決断は非常に重要なのだ。
創業者が適切なタイミングで正しい判断を下すとき、彼らは1つの役職を修正する以上のことをする。彼らはビジネスの次の段階を守るのだ。
