私はフィードバックを与えることも受け取ることも大切にしている。職場文化のファシリテーターとしての仕事を通じて、フィードバック──それが建設的な軌道修正であれ、励ましの言葉であれ──が人々の学びと成長を助けることを日々目の当たりにしている。フィードバックは、私たちが何をうまくやっているかを理解させ、どこを改善できるかを明らかにしてくれる。
しかし、ほとんどの人は痛いほど自己認識が欠けている。私たちには誰しも弱点がある。だからこそ、フィードバックは自分自身、自分の行動、そして周囲の人々への影響を真に理解するために、他者から必要とする重要なレンズなのだ。それがなければ、私たちは自分で気づくことが難しいことが多い。
SBIモデル──私が愛用するフレームワーク
私はワークショップでさまざまなフィードバックのフレームワークを教えているが、SBI（状況・行動・影響）モデルが個人的に最も気に入っている。シンプルで客観的、そして非常に効果的だ。SBIモデルを使ったことがない方のために、その内訳を説明しよう。
- 状況（Situation）: まず、フィードバックを特定の時間と場所に基づいて行う。基本的なストーリーテリング──誰が、何を、どこで、いつ──と考えてほしい。場面設定をすることで、あなたと相手がまったく同じ出来事について話していることを確実にする。
- 行動（Behavior）: 次に、具体的で観察可能な行動に移る。ここでは、あなたが見たこと、聞いたことだけを説明する。私は「私は気づいた...」や「私は観察した...」といった「私」を主語にした表現を使うことを強く推奨している。「あなたはいつも...」や「あなたの態度は...」といった一般化は避ける。厳密に事実に基づくこと。
- 影響（Impact）: 最後に、その行動が直接的にもたらした影響──好ましいものであれ、好ましくないものであれ──を結びつける。たとえば、「あなたが会議でサラ氏の発言を遮ったとき、チームが新しいアイデアを生み出す能力に影響を与えた」や「あなたが公の場でミスを指摘したとき、感情的な反応を引き起こし、協力関係を阻害した」といった具合だ。誰かの行動と望ましくない影響との明確な関連性を示すことで、健全な摩擦が生まれる。その摩擦こそが、人々を変化へと動機づけるものなのだ。
[状況：場面を設定する] ➔ [行動：観察したことを共有する] ➔ [影響：結果を説明する]
インクルーシビティのボーナス──意図を加える
さらなる利点として、職場の専門家であるエイミー・ガロ氏がこのモデルに意図を最初と最後のラッパーとして加える方法を、私は心から気に入っている。インクルーシブな環境では、心理的安全性がすべてだ。
会話の冒頭で前向きな意図を共有する──つまり、相手の成長を気にかけており、役に立ちたいからこそこのフィードバックを共有していることを明確に述べる──ことで、相手の防御心を下げることができる。
そして、意図的で好奇心に満ちた質問で締めくくる。これにより、一方的な説教から、次回何を違うやり方でできるかについての双方向の会話へと変わる。もしポジティブな行動を認めているのであれば、「これをもっと増やすにはどうすればいいか？」といった質問で着地することは、チームをエンパワーする美しい方法だ。
フィードバックが間違っていると感じたときの対処法
しかし、誰かがあなたに完全に同意できないフィードバックをしてきたら、どうすればいいのだろうか？
先日、私の生徒の1人がクラスでこの質問をしてきた。正直に言うと、その場では適切な回答ができなかった。私はそれについて考え、内省する必要があった。
長年にわたり、私は多くの役に立たない、偏った、そして明らかに間違ったフィードバックを受けてきた。私の外見について言われたこともある。「従順すぎる」と言われたかと思えば、逆に「自信過剰だ」と言われたこともある。それらに同意できなかったので、私はそれに基づいて行動しなかった。そして率直に言って、そうすべきではなかった。
女性や歴史的に疎外されてきたリーダーとして、私たちはしばしば、自分自身のパフォーマンスよりもフィードバックを与える側の偏見を物語る、矛盾した主観的なフィードバックを浴びせられる。では、どうやってノイズの中からシグナルをフィルタリングすればいいのだろうか？
もし共感できないフィードバックを受け取ったら、すぐに拒絶したり受け入れたりしないこと。深呼吸をして、一歩引いて、次の3つの質問について考えてみよう。
1. そのフィードバックは善意から来ているか？
情報源を見てみよう。この人は本当にあなたの最善の利益を心に留めているだろうか？もし彼らが善意を持っており、あなたをサポートしてきた実績があるなら、言葉の選び方が下手なフィードバックの下に、真実の核が隠れているかもしれない。より多くの文脈を求め、彼らの視点をよりよく理解するために、フォローアップの会話をスケジュールする価値があるかもしれない。
2. この人の視点を尊重しているか？
もしこれが普段あなたが信頼している人物であったり、他のシナリオで容易に理解できる視点を持つ人物であるなら、立ち止まってみよう。今回、彼らの側面を見ることを妨げている個人的なトリガーや断絶があるだろうか？何か妥当なものを見逃していないか、一時的に彼らの視点を取り入れることに挑戦してみよう。
3. そのフィードバックは実行可能で役に立つか？
たとえ評価に完全には同意できなくても、実際に行動できる実用的なことはあるだろうか？アプローチを調整することで、パフォーマンスが向上したり、関係が円滑になったり、将来のタスクに価値が加わったりするだろうか？時には、わずかに適応することは、価値観の妥協ではなく、戦略的な選択なのだ。
意図を持って前進する
フィードバックは贈り物だが、すべてを受け取る必要はない。SBIのような構造化されたフレームワークを使ってフィードバックを与え、受け取ったフィードバックを処理するためにこれら3つの内省的な質問を使うことで、継続的な学習、信頼、そして心理的安全性の文化を育むことができる。
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