長年、定番のキャリア助言はこうだった。自分の強みを見つけ、懸命に働き、出世の階段を上る。問題は、驚くほど多くの有能な人が、頂上近くまでたどり着いてから、自分が「誤った壁」に梯子をかけていたと気づくことにある。
私はコーチングの現場でそれを目にしている。もっと人とのつながりを求める優秀なアナリスト。オペレーションの規律で称賛されながら、若手社員のメンタリングをしているときに生き生きするプロジェクトマネジャー。孤独な作業を技術的に完璧にこなしつつ、同僚とのクリエイティブなセッションでは心から輝くプログラマー。彼らは書類上は成功しているが、現実には没入できていない。仕事の多くが、自分を本当に動かすものに触れていないからである。
多くの人は、自分の強みによって身動きが取れなくなる。
「強みを生かせ」という言葉がもてはやされる時代に、これは逆説的に聞こえるかもしれない。だが重要なのは、強みと動機づけは同じではないという点だ。強みは「得意なこと」であり、動機づけは「エネルギーが湧くこと」である。この2つが乖離すると、高い成果を出している人でさえ、惰性で仕事をこなすようになる。
私は息子アンソニーを通じて、その様子を間近で見た。高校時代、彼は並外れたサッカーのゴールキーパーだった。ゴール前での動きは素早く、怖いもの知らず。コーチ陣の評価も高かった。だが厄介なことに、本人はそのポジションが好きではなかった。「立っている時間が長すぎる」と彼はある日言った。「それに、ようやくボールが来たと思ったら、プレッシャーが全部自分にのしかかる」
私たちが突き止めたのは、チームワークがアンソニーの深い動機づけの1つだということだった。サッカーは言うまでもなくチームスポーツだが、キーパーにとっては必ずしもそうではない。フィールドで唯一、違う色のユニフォームを着る選手である。練習も別メニューになることがある。そして守備がどれほど崩れようと、失点すれば、最後はゴールにいる人が責められる。
アンソニーは毎試合、他の選手たちが一緒にフィールドを駆け上がり駆け下りし、連携して形をつくり、ゴールを喜び、絶えずコミュニケーションを取るのを見ていた。彼がゴールキーパーになったのは、その役割を愛していたからではなく、たまたま生来それが得意だったからに過ぎない。
ところが最終学年、彼は砲丸投げと円盤投げの選手として陸上チームに加わり、心から楽しむようになった。重い物体を空中に投げ飛ばすことに情熱を見いだしたからではない（とはいえ、十代の男子としてそれを嫌がる理由も特になかった）が、チームには共通の仲間意識と目的があったからだ。彼が獲得した得点はチームスコアに加算され、初めてアンソニーは、自分の行いが隣に立つ仲間にとって意味を持つのだと実感した。
同じ子どもでも、エネルギーはまったく別物だった。
多くの職場は、そのつながりを見落としている。本来ならときどき顧客を支援することで力を発揮できる人が、「それが得意だから」という理由でスプレッドシートに埋もれてしまう。技術的に優れたエンジニアが、人を管理する役職へ昇進する。だが本人を本当に動かすのは、物をつくることだった。時間がたつほど仕事は本人のエネルギー源から遠ざかり、そして誰もが「なぜエンゲージメントが低いのか」と首をかしげる。
そこで私が「ジョブ・スカルプティング」と呼ぶ概念に話を移したい。
ジョブ・スカルプティングとは、担当業務を比較的小さく調整し、仕事を「本人がエネルギーを得られるもの」により合致させる実践だ。各自が気ままに仕事を作り替える話ではないし、地味で面白くない仕事を捨て去る話でもない（誰だって時にはゴミ出しをしなければならない）。狙いは、砲丸投げのように感じられる瞬間を意図的に増やし、ゴールで一人突っ立っているように感じる時間を減らすことにある。
優れたリーダーは、これを驚くほどうまくやる。
TD Bank Financial Groupで人材育成担当の副社長だったジェーン・ハッチソンは、銀行で何十年も働いてきたある社員について語ってくれた。彼は有能で信頼できたが、誰も彼の銅像を建てようとはしない。ジョブ・スカルプティングの対話の中で、彼が人前で話すことに強い情熱を持ちながら、担当業務にはそれを発揮する場がほとんどないことが分かった。
多くのマネジャーなら、それを聞き流して次へ進むだろう。職務記述書には書かれていないからだ。だがハッチソンは違った。彼が地域のコミュニティカレッジや高校で、銀行業界のキャリアについて時折プレゼンテーションを行えるよう手立てを整えた。
「彼にとって大切なのです」と彼女は説明した。「満足感を得て、自分のしていることに手応えを持つうえで、仕事の中に『好きなこと』の要素が必要なのです」
その小さな調整は、予定表以上のものを変えた。上司が注意を払い、気にかけてくれたのだと分かったことで、彼の仕事全体に対する感じ方が変わったのである。
多くの人に必要なのは劇的な再発明ではない。仕事を辞めたり、どこかでラマ牧場を開いたりする必要もおそらくない。必要なのは、仕事のいくつかの側面を「自分が好きなこと」にもう少し合致させることだ。そして興味深いのは、少しのスカルプティングがあるだけで、多くの人はそれがない場合よりも懸命に働くようになる点である。
どこから始めるか
課題は、マネジャーの多くが部下の動機づけを本当には理解しておらず、社員自身も自分のことをほとんど分かっていないことにある。私は約100万人の社員を調査してきたが、動機のランキングでお金はかなり下位に来る。もちろん住宅ローンや自動車ローンを払う必要はあるが、基本的なニーズが満たされた後、人は自分の仕事が影響を生んでいると分かり、学び成長する余地があると感じるときに、意欲を持って働く。
職場の不満は、報酬の問題やリーダーシップの問題として誤診されがちだ。だが実際には、動機づけの問題であり、現実的な解決策がある場合が多い。リーダーが誰かの役割を全面改編する必要はない。自分たちがコントロールできる範囲で、仕事が魂をすり減らすものにならないようにするだけでよい。
始めるためのヒントをいくつか挙げる。
成果だけでなく、「エネルギー」を探せ。 誰かに言われなくてもやっていること、自発的に引き受けるタスク、いつもより生き生きして見える瞬間に注目する。そこに手がかりがあることが多い。
強みだけで人を型にはめるのをやめよ。 ある分野で卓越している人が、職業人生の残りをその1点だけで過ごしたいとは限らない。強みは活用しつつ、エネルギーが湧く領域へ成長する余地も与えることだ。
全面改編の前に、追加・移管を検討せよ。 ジョブ・スカルプティングは多くの場合、完全な作り替えではなく小さなシフトである。エネルギーを生む責務を1つ足すか、継続的に消耗するタスクを、それを楽しめそうな別の人へ移す。小さな動きが実質的な影響を生む。
動機づけを定期的な対話の一部にせよ。 部下に、得意なことだけでなく、1日の終わりにより元気になっていると感じる仕事の部分、逆にじわじわ消耗する部分を尋ねることだ。それらはおそらく同じではない。
社員が今直面している外部からの圧力は現実であり、多くのリーダーにはそれを消し去ることはできない。だが、精神的に離脱するか、再び関与し始めるかの差は、時に「生きている実感が最も湧く仕事」に少し多く時間を使い、生命力を吸い取るようなことに少し少なく時間を使えるかどうかにかかっている。
