ポーラ・フェラーダ氏は、イノバ・ヘルスケア・システムの外科部門長兼外傷・救急外科のシステム責任者である。
心に残る物語がある。何が起きたかではなく、システムが実際にどう機能しているかを明らかにするからだ。
私が医学部生だった頃、本来ならモニターに接続され、ストレッチャーに横たわり、チームに囲まれているべき患者を診察した。しかし彼は立っていた。顔面蒼白で、発汗し、胸と左腕を押さえていた。
椅子もなかった。ストレッチャーもなかった。彼が行く場所がなかったのだ。私は自分の椅子を彼に譲り、立ったまま診察を続けた。彼は心筋梗塞を起こしていた。それは明らかだった。明らかでなかったのは、私たちが彼に必要なものを提供できるかどうかだった。
その瞬間が記憶に残っているのは、それが露呈させたギャップのためだ。私たちは何をすべきか正確に知っていた。ただ、それを実行するシステムがなかっただけだ。
失敗の根本原因
その日、私は複雑なシステムにおける失敗が知識の問題であることはまれだと理解した。それは能力の問題である。そしてさらに重要なのは、リーダーシップの問題だということだ。
なぜなら、システムは一夜にして崩壊しない。リーダーが最も重要なことについての明確さを失ったとき、指標が使命よりも重要になったときに崩壊する。医療は、これを無視できない形で可視化するだけだ。
米国では、最も複雑な医療を扱うよう設計された機関が、ますます大きな負担にさらされている。これらの機関は、最も重症の患者をケアし、将来の医師を訓練し、研究を進め、財政的に存続可能であることを期待されている。しかも、そのレベルの責任を完全にはサポートしないモデルの中で運営されていることが多い。
時間の経過とともに、そのプレッシャーはトレードオフを生み出す。不可欠だが財政的に魅力的でないサービスが弱体化し始める。人材育成のパイプラインが狭まる。イノベーションが鈍化する。チームが疲弊する。これは徐々に、ほとんど目に見えない形で起こる。それが侵食を危険にするのだ。人々はそれに適応してしまう。
かつては受け入れがたいと感じられたことが正常化される。遅延が当然視される。回避策が文化になる。疲弊がプロフェッショナリズムになる。システムは、リーダーたちが基盤がまだ無傷だと自分自身を納得させられる程度には機能し続ける。ある日、そうでなくなるまで。
そしてこれは医療だけの問題ではない。同じパターンは、教育、交通、政府、テクノロジー、製造業、そして人々が依存する他のあらゆる産業に存在する。システムは、使命が不明確になったとき、そしてその内部にいる人々が目的とのつながりを失ったときに機能不全に陥り始める。ほとんどの人は、意味のない仕事をしたいと思って目覚めるわけではない。彼らは貢献したいのだ。重要な何かを構築したいのだ。自分の努力が誰かの人生を改善すると信じたいのだ。
だからこそ、リーダーシップが非常に重要なのだ。
意味を創造するリーダーの役割
リーダーの役割は、単に業務を維持したり四半期業績を守ったりすることではない。使命を明確にし、人々を自分自身を超えた意味を持つ仕事の周りに結集させることである。人々が仕事がなぜ重要なのかを理解すると、彼らは異なる形で協力する。縦割りの重要性が低下し、オーナーシップが高まり、信頼が育つ。チームは縄張りを守ることをやめ、目的を守り始める。
それが、レジリエントなシステムが構築される方法だ。最も強力な組織は、最も多くのリソースを持つ組織ではなく、自分たちが誰で、何を守り、なぜ自分たちの仕事が重要なのかについて最も明確な感覚を持つ組織である。
なぜなら、すべてのシステムは最終的にプレッシャーに直面するからだ。それが技術的破壊であれ、経済的または政治的制約であれ。
では、プレッシャーの下で目的はどうなるのか。リーダーたちは生き残りだけにビジョンを狭めるのか、それとも未来を定義する能力への投資を続けるのか。最も困難な仕事をしている人々を守るのか。妥協できないものについての明確さを維持するのか。
すべてのシステムは、それが設計され、サポートされている通りのものを正確に提供する。約束するものではなく、目指すものでもない。構造的に維持できるものを。インセンティブが使命から切り離されていれば、パフォーマンスは最終的に漂流する。短期的な決定が一貫して長期的な投資を覆せば、能力は弱まる。そしてそれが起こると、その結果はビジネス指標をはるかに超えて広がる。人間の生活、コミュニティ、信頼、そして将来の世代に影響を及ぼす。
ここでリーダーシップが決定的になる。リーダーたちは困難な質問をする意志を持たなければならない。失うわけにはいかない中核的能力は何か。思慮深い設計ではなく個人の英雄的行為に頼っているのはどこか。私たちが徐々に正常化しているが、懸念すべきことは何か。
これらの質問には正直さが必要だが、変革が始まるのもここからだ。次のステップは整合性である。組織が資金を提供し、保護し、報酬を与え、測定するものが、最終的にその文化を定義する。目的がスローガンとして扱われる一方で、インセンティブが別のものに報いるなら、人々は最終的に離脱する。しかし使命と行動が一致すると、人々は毎日行う仕事に意味の感覚を取り戻す。
最後に
それが重要なのは、機関が壁の外側の社会をはるかに超えて形作るからだ。リーダーシップの責任は、今日結果を出すことだけではない。次に来る人々のために、システムをより強く、より人間的で、より有能なものにして残すことである。
私は、知ることと実行することの間のギャップが広がりすぎたときに何が起こるかを見てきた。専門知識は存在するが、システムが本来あるべき形で対応できないとき。そのギャップは結果に現れる。機会に。信頼に。人々が、自分たちの周りのシステムが最も重要なときに自分たちに奉仕できると信じているかどうかに。
そのリスクから免れる産業はない。
