グレッグ・ピーターズ氏は、コロラド州デンバーを拠点とするフルサービス型テクノロジーマーケティングエージェンシー4Bマーケティングの社長兼創業者である。
長年にわたり、企業はエージェンシーをサイロ化して雇用してきた。ある企業はブランディングを担当し、別の企業はメディアを管理し、3番目の企業はウェブ開発を担当していた。営業オペレーションは全く別の場所に存在していた。経営陣は、バラバラなベンダーを調整しながら、1つの中心的な問いに答えようとすることが多かった。これらは実際にどのように収益を生み出すのか。この問いは、今日の市場においてはるかに緊急性を増している。
経済的圧力が高まり、AIが業務効率を加速させる中、私は組織がマーケティング支出だけでなく、エージェンシーとの関係構造そのものを再評価しているのを目にしている。その結果、アウトプットを提供するエージェンシーと、ビジネス成果を推進するパートナーとの間に、拡大する分断が生じている。
従来型のエージェンシーモデルが関連性を失い始めているのは、ブランディングやマーケティングの重要性が低下したからではなく、CEOがこれらの機能が成長とビジネス成果に直接結びつくことを期待するようになったからである。
企業が求めているのは、もはや単なるベンダーではない。戦略的な収益リーダーシップである。
収益成長は常に連携の問題だった
AIがエージェンシー業務を変革するはるか以前から、多くのエンタープライズテクノロジー企業は別の課題に直面していた。それは、意味のある市場成長を推進できる、拡張可能なパートナーエコシステムをどのように構築するかということだった。私のエージェンシーの業務は当初、テクノロジーチャネル（B2B）の市場参入分野で始まり、エンタープライズテクノロジー企業が、データセンターインフラ、コラボレーション、セキュリティなどのテクノロジーを中心に収益性の高いプラクティスを開発できる、潜在能力の高いシステムインテグレーターやサービスパートナーを特定するのを支援していた。
しかし、成功は単に紹介を行うことではなかった。真の課題は業務上の連携だった。
紹介、発見、分析、推奨を中心としたプロセスを通じて、私たちは創業者、CEO、エグゼクティブスポンサーを含む経営陣と緊密に協力し、これらのテクノロジープラクティスを中心に持続可能な成長を構築するために設計された最適化戦略を作成した。それには、しばしば独立して運営されている機能、すなわち営業、マーケティング、エンジニアリング、製品開発、オペレーションを調整する必要があった。
成功した企業は、必ずしも最高の製品、サービス、ソリューションを持つ企業ではなかった。統一された収益戦略を中心に組織を連携させることができる企業だった。この教訓は今日、さらに重要性を増している。
マーケティング活動から成果への説明責任へ
組織が直面する最大の課題の1つは分断化である。マーケティングチームはリードを生成する。営業チームはパイプラインを管理する。オペレーションチームはシステムを所有する。経営陣はダッシュボードをレビューする。しかし、多くの企業は依然として、これらの機能を結束力のある成長エンジンに結びつけることに苦労している。
この断絶は、拡大が困難な非効率性を生み出す。マーケティング戦略は営業から切り離されている。キャンペーンはコンバージョンと連携していない。ブランディングは営業支援から切り離されている。業務規律を欠いたCRMシステム。そして、コンテンツ戦略はエンゲージメントを生み出すが、パイプラインは生み出さない。
多くの組織にとって、問題は努力ではない。オーケストレーションである。そのため、企業は外部パートナーに何を期待するかを再評価している。単に実行のためにエージェンシーを雇うのではなく、ブランド、マーケティング、営業、収益システムを1つの説明責任のあるフレームワークに統合できる戦略的オペレーターを求めている。
この環境で成功するエージェンシーは、単にキャンペーンを作成するだけではない。収益インフラの構築を支援する。
AIはコモディティ化されたエージェンシー業務の崩壊を加速させている
人工知能は、エージェンシーの経済性を根本的に再構築している。かつて大規模なリテイナーを正当化していたタスク、すなわち基本的なコンテンツ制作、レポート作成、クリエイティブの反復、メディア最適化、ワークフロー実行は、ますます自動化されるか、社内で管理されるようになっている。
それはエージェンシーの必要性を排除するものではない。価値が存在する場所を変えるのである。
実行だけではコモディティ化されつつある。戦略的統合はより価値が高まっている。企業は依然として、経営陣の意思決定における協力、顧客インサイト、独自の価値提案、市場参入戦略、業務上の連携を必要としている。
多くの点で、AIは長年存在してきた真実を露呈している。企業がマーケティング活動を欠いているために苦労することはめったにない。成長システムが断絶しているために苦労するのである。
その結果、主に制作を中心に構築されたエージェンシーは、マージン圧力を経験し続ける可能性がある。説明責任、収益リーダーシップ、ビジネスインテリジェンス、戦略的連携を中心に位置づけられたエージェンシーは、ますます不可欠になる可能性が高い。
「チーフレベニューオフィス」モデルの台頭
ますます多くの組織が、ブランディング、需要創出、CRMシステム、営業支援、顧客獲得に関する個別の会話を望まなくなっている。彼らは1つの統合された成長戦略を望んでいる。
ここで、私が「チーフレベニューオフィス」と呼ぶ概念がますます重要になってくる。従来型のエージェンシー関係として機能するのではなく、このモデルは、ブランド需要、顧客獲得戦略、収益オペレーション、営業支援、自動化、マーケティング実行、分析を結びつける、組み込み型の戦略的成長パートナーおよび分数的エグゼクティブスイートのように機能する。
目標は単に成果物を生み出すことではない。目標は測定可能なビジネスパフォーマンスを向上させることである。この区別は重要である。不確実な経済環境では、企業は裁量的支出を削減する傾向がある。しかし、成長、維持、収益性に直接結びついたイニシアチブへの投資は継続することが多い。
将来に最も適した位置にある企業は、この変化を理解している。彼らはクリエイティブなアウトプットを超えて、業務上および成果への影響に向かって進んでいる。
未来は戦略的オペレーターのものである
次世代のエージェンシー成長は、ビジネス戦略と実行を橋渡しし、ビジネス成果に対する直接的な説明責任を維持できる企業に属する可能性が高い。
それには、従来型のエージェンシーモデルとは異なるマインドセットが必要である。
それは以下を意味する。
• 経営陣がより良い成長の意思決定を行うのを支援すること
• キャンペーンだけでなく、収益システムを理解すること
• ブランディングを価値創造と連携させること
• テクノロジーを顧客体験と統合すること
企業は、より多くの断絶した活動を必要としていない。連携を必要としている。この変化を早期に認識するエージェンシーは、現在の市場の進化を単に生き残るだけでなく、成長リーダーシップがどのようなものか、ひいては現代のエージェンシーがどのようなものかを定義する手助けをするだろう。
