労働力は構造的な転換期を迎えており、Z世代とミレニアル世代がその変化を牽引している。
デロイトグローバルの2026年Z世代・ミレニアル世代調査は、44カ国の2万2500人以上の回答者から得た知見に基づき、決定的な変化を明らかにしている。この世代は、スピードや地位ではなく、安定性、持続可能性、長期的な適性によって成功を再定義しているのだ。最高人事責任者（CPO）にとって、この発見は単なる世代間の違いではなく、労働力戦略の新たな青写真を形成するものである。以下は、調査から浮かび上がる5つの重要なテーマと、それが人事アジェンダにとって何を意味するかである。
テーマ1：安定性が野心を上回り、主要なキャリア推進力となった
数十年ぶりに、上昇志向はもはや支配的な願望ではなくなった。Z世代の25%、ミレニアル世代の21%のみが、迅速な昇進を伴う急速なキャリア進展を好んでいる。大半は、長期的な成功を確保するためのスキル構築を目的とした、段階的な成長や横方向の異動を支持している。この発見は深遠な変化を反映している。従業員はキャリアの耐久性を優先しており、スピードではないのだ。
CPOのための行動指針：
- 「昇進か退職か」モデルに代わる選択肢を提供するキャリアパスを再設計する。ラティス型キャリア（横方向の異動、プロジェクトベースの成長）を制度化する
- 管理職が、肩書きの昇進のみに焦点を当てるのではなく、スキルの蓄積を重視するようパフォーマンス面談を再構築するのを支援する組織的ツールを構築する
テーマ2：経済的プレッシャーが労働力の行動を形成している
経済的現実が、人生と仕事の決定に実質的な影響を与えている。Z世代の55%、ミレニアル世代の52%が、経済的制約により人生の重要な決定を延期していると報告している。一方、Z世代の69%、ミレニアル世代の64%は、住宅の購入可能性がキャリアの決定や勤務地に影響を与えていると述べている。それでも、Z世代の53%、ミレニアル世代の45%は、今後1年以内に財務状況が改善すると楽観視している。この前向きな見通しは注目に値するが、経済的ストレスはもはや個人的な負担だけではなく、組織が管理を支援するツールを提供できるものであることは明らかだ。
CPOのための行動指針：
- 経済的プレッシャーが離職率とエンゲージメントに影響を与えることを認識する
- 住宅事情による移動制約を考慮し、地理的な勤務モデルを再評価する
テーマ3：仕事の新たな基準は「管理可能であること」
従業員は、形式的な過重労働を拒否し、個人的な持続可能性を支持している。両世代とも、管理可能な仕事量、明確なサポート、現実的な期待を優先していると報告している。彼らは、個人的に持続可能な条件にキャリアの決定を合わせている。この推進力は、「潜在能力を証明する」から「能力を守る」への転換を示している。
CPOのための行動指針：
- ウェルネスプログラムを超えて、能力、ペース配分、文化的に管理するための規範を考慮した業務再設計に移行する
- 生産性や成果だけでなく、持続可能な価値を測定する
- 個人とリーダーの両方にとって、ウェルビーイングと長期性を組み込むよう高業績を再定義する
テーマ4：リーダーシップパイプラインは再定義されない限りリスクにさらされている
リーダーシップへの野心は依然として存在するが、ますます条件付きになっている。Z世代の76%、ミレニアル世代の67%が、いずれかの時点で経営幹部のリーダーシップを追求することに関心があると述べているが、リーダーシップを主要なキャリア目標として挙げているのはわずか6%である。多くの人々は、リーダーシップの役割をウェルビーイングとバランスのトレードオフと関連付けている。問題は野心の欠如ではなく、魅力的なリーダーシップモデルの欠如である。
CPOのための行動指針：
- 影響力、柔軟性、個人的な持続可能性を重視するようリーダーシップの役割を再定義する
- 新たなリーダーシップの原型（例：プロジェクトリーダー、スペシャリストトラック、フラクショナルリーダーシップ）を創出し、さまざまな専門家にアピールする選択肢を提供する
- 監督者ではなくコーチとしての管理職の有効性に投資する
テーマ5：AIは組織の準備態勢を上回るスピードで加速している
Z世代とミレニアル世代のほぼ4分の3（74%）が、日常業務でAIを使用していると報告している。彼らはAIを、効率性の向上、学習・能力開発の機会の追求、仕事関連のストレスの管理などを可能にする前向きな力と見なしている。また、多くの人々は、AIがエントリーレベルの労働者の学習とキャリア成長を加速させていると考えている。しかし、彼らは自分たちが組織よりも速くAIに適応していると考えている。これにより、新たなギャップが生じている。労働力の能力が組織システムを上回っているのだ。
CPOのための行動指針：
- AI導入を人材変革として扱う。テクノロジー部門と提携し、業務再設計の取り組みと技術の利用可能性を順序立てる
- 人間の能力（例：適応性、好奇心）を含むリスキリングを優先する
- これらの世代が求める実践的なツールと学習経験、そして彼らが留まるAI対応のキャリアパスを提供するよう、エントリーレベルの役割を再設計する
すべての発見を通じて、一貫した物語が浮かび上がっている。Z世代とミレニアル世代は無関心ではなく、意図的なのだ。彼らは経済的プレッシャーの下で実用的であり、リーダーシップのトレードオフについて選択的であり、短期的な昇進よりも長期的なレジリエンスに焦点を当てている。調査が指摘するように、これらの世代は「自分たちの条件で進歩を求め、昇進の前に安定性、スキル、ウェルビーイングを優先している」。大きな変化は、「キャリアの加速」から「キャリアの持続可能性」へのものであり、この変化を理解する組織は、これらの世代が提供するものを最大限に活用できる立場にある。
2026年の調査は転換点を示している。仕事は、もはや組織が人々に何を必要とするかだけで編成することはできず、人々が自分たちの生活とキャリアを維持するために何を必要とするかも考慮しなければならない。対応する組織は、Z世代とミレニアル世代の人材を引き付けるだけでなく、今後10年間で競争するために必要な、レジリエントで未来に対応した労働力を構築することになる。
