ケビン・オニール氏は、人材の可能性を解き放つ経営幹部サーチ企業兼リーダーシップコンサルティング会社Acertitudeの共同創業者兼マネージングパートナーである。
リーダーシップの失敗は、かつて機能していた方程式に固執しすぎることで起こることが多い。
これは、十分に語られていない部分だ。企業を築き上げた直感、決断、情熱を称賛し、それらの特性が企業を前進させ続けると思い込む。しかし、ある時点でそれらは機能しなくなる。実際、それらが物事を壊し始めることもある。
私は数十年にわたり、CEOをハイステークスな環境に配置してきたが、このパターンが何度も繰り返されるのを目にしてきた。企業を構築するスキルは、必ずしもそれを拡大するスキルではない。苦戦するリーダーは必ずしも弱いわけではなく、単に最初に成功をもたらしたものを手放せないだけなのだ。
企業を築いた心理が、それを壊す可能性がある
ナイキを例に挙げよう。同社の強みは常に、深いカテゴリー専門知識とスポーツへの文化的つながりにあった。
しかし2024年、一部のアナリストは、パンデミック前にうまく機能していた「消費者直販」戦略を加速させたことで、同社が何を販売するかではなく、どこで販売するかに過度に焦点を当てるようになったと主張した（Retail Diveによると）。当時、ナイキの純利益は5%減少していた。同社のCEOは「卸売に再び軸足を置き、製品イノベーションを加速させることで」方向転換したと、Retail Diveは報じている。
私の見解では、これがリーダーがしばしば陥る罠だ。自分や企業がすでに知っていることを適用するのが仕事だと思い込みがちだが、真の仕事は、企業が拡大し続け、状況が進化する中で何が異なるのかを理解することなのだ。
肩書きが変わらなくても、仕事の内容は変わる
急成長する企業でも同じパターンが見られる。
スターバックスは良い例だ。事業が拡大するにつれ、効率性を高める決定が、ブランドを特別なものにしていた体験を徐々に損なっていった。2007年、2008年にスターバックスのCEOに再任されたハワード・シュルツ氏は、「スターバックス体験の『希薄化』を嘆き、急速な成長の便宜主義が至る所にある店舗から『ロマンスと演劇性の多く』を取り除いたと非難した」と、ニューヨーク・タイムズは報じている。
シュルツ氏が復帰した際、彼は戦略的リセットを実施した。店舗を閉鎖してバリスタを再教育し、ブランドを定義する細部に焦点を当てた。
変わったのは、何を守る必要があるかの理解であり、これがリーダーが特定し、実行しなければならない種類の転換なのだ。
規模拡大には適切なシステムと文化の構築が必要
規模拡大をうまく乗り切るリーダーは、成果を推進することだけに集中するのではなく、適切なシステムを統合する傾向がある。サティア・ナデラ氏はマイクロソフトでこれを実践した。彼は優秀だが非常に競争的なチームで満ちた企業を引き継いだ。実行を倍増させる代わりに、彼は組織の協働方法を変え、内部競争の文化から脱却した。
そのようなリーダーシップは静かだが、拡張性がある。それは部屋で最も賢い経営者であることよりも、自分が舵を取らなくても組織がより高いレベルで機能できる環境を作ることに重点を置いている。
成長がリーダーシップ構造を上回る
CEOにとっての厳しい真実は、組織がリーダーシップモデルよりも速く進化することが多いということだ。5000万ドル規模で機能したものは、通常5億ドル規模では機能しない。創業者主導の規模で機能したものは、通常、機関投資家の所有下では維持できない。ある業界で機能したものは、必ずしも別の業界にきれいに移行できるわけではない。
私の経験では、リーダーシップの変更は「従来の」失敗ではなく、組織が前進し、リーダーシップが単にまだ追いついていないために起こることが多い。
私はそれを経験したから分かる。事業を立ち上げた初期の頃、私はすべてに関与していた。顧客、採用、戦略。それは機能しなくなるまで機能し、ある時点で、私の現れ方を変えなければ事業はそれ以上成長できなくなった。
私はすべての成果の推進者であることから一歩引いて、システムの統合者にならなければならなかった。それは、より強力なリーダーシップチームを構築し、完全に快適になる前に人々を信頼し、かつてしっかりと握っていた場所でコントロールを手放すことを意味した。それは直感的でも簡単でもなかったが、必要だった。
方程式には賞味期限がある
すべての成功したリーダーには方程式があるが、各方程式には賞味期限がある。ある時点で、問題は「うまくいったことをもっとやるにはどうすればいいか」ではなく、「成長し続けるために何を学び直す必要があるか」になる。
その転換は認識から始まる。リーダーは、自分のモデルがもはや拡大していないという兆候を探すべきだ。これには、例えば、意思決定が遅くなる、チームが所有する代わりに委ねる、リーダーシップの直接的な関与なしに成果を再現することが難しくなる、などが含まれる。これらは、システムがリーダーに過度に依存している兆候だ。
私にとって、それはシンプルな質問に帰着した。「私はレバレッジを生み出しているのか、それとも私がレバレッジなのか」。事業があなたなしでは動けないなら、あなたが制約になっている。
転換点は、より多くのことをすることではなく、一歩引いて自分が価値を生み出す場所を再定義することだ。それは、準備ができたと感じる前にリーダーシップの深さを構築し、意思決定権を明確にし、不快であっても他者に成果を所有させることを意味する。これをうまく乗り切るリーダーは、自分が何を握っているか、そしてそれが構築しようとしている事業にまだ役立っているかを積極的に検証する。
規模拡大の最も難しい部分は、より大きなものが必要とする種類のリーダーになることだ。しかし、自分でその転換を行わなければ、他の誰かがあなたのためにそれを行うかもしれない。
