ビル・ハワット博士は、Howatt HRの最高メンタルヘルス責任者兼創設者である。
多くの組織において、経営幹部は従業員の心理的健康と安全性（PHS）に適切な投資を行っていない。しかし、これは抵抗の問題ではなく、フレーミングの問題である。PHSカルチャーは、組織が単に持つべき最終的な状態として位置づけられることがあまりにも多く、パフォーマンス、リスク、能力に影響を与える実用的な経営レバーとしては扱われていない。
経営幹部は、自分たちがコントロールし、測定し、改善できるレバーに投資するよう訓練されている。PHSは文化やウェルネスという観点で語られることが多いため、業務上の優先事項や日々の意思決定から遠いものに感じられる可能性がある。その結果、上級リーダーはPHSを重要ではあるが必須ではないものと見なしている。しかし、その核心において、PHSは従業員が職場でどのように感じ、その感情が行動をどのように形成するかに関するものである。これらは生産性、協働、エラー管理、イノベーション、そして最終的には成長に直接影響を与える。
リーダーがこのつながりを理解すると、PHSは文化イニシアチブから経営レバーへと変化する。それは、早期報告と問題解決を促進することでリスクを軽減し、より良い調整と隠れた問題の減少を通じて生産性を向上させ、人々が完全かつ一貫して貢献できるようにすることで能力を強化する方法となる。
従業員の心理的健康は、ほとんどの指標よりも重要である。
従業員が職場でどのように感じるかは、彼らが要求をどのように解釈し、プレッシャーにどのように対応し、互いにどのように関わるかを形成する。それは、人々が早期に懸念を提起するか沈黙を保つか、情報を共有するか自分を守るか、協力的に問題を解決するか防御的に対応するかに影響を与える。これらの感情的・心理的反応は、実際の業務コストの予測因子である。すなわち、欠勤、プレゼンティーイズム（出勤しているが生産性が低い状態）、離職、安全インシデント、対立、学習能力、実行品質である。仕事の条件が着実にエネルギー、明瞭性、信頼を侵食すると、組織は価値を失う。心理的健康と安全性は、これらの条件を可視化し、修正可能にするために存在する。
2024年、オックスフォード大学ウェルビーイング研究センターのチームが、職務満足度、目的意識、幸福感、ストレスなどの指標を通じて従業員のウェルビーイングに関する研究を実施した。研究者たちは約100万件の従業員調査を分析し、これらのデータを企業レベルの財務パフォーマンスと関連付けた。調査結果は明確だった。従業員のウェルビーイングのレベルが高いほど、収益性が高く、企業価値も高いことと強く関連していた。また、将来のパフォーマンスの強力な指標であることも証明された。研究者が実施した投資シミュレーションに基づくと、職場のウェルビーイングが高い企業のポートフォリオは、標準的な市場ベンチマークを上回るパフォーマンスを示す可能性がある。
言い換えれば、今日人々がどのように感じているかは、明日組織がどのようにパフォーマンスを発揮するかを予測するのに役立つ。これは、PHSに関する会話を、単なる感情ではなく、パフォーマンス予測とリスク管理の問題へと根本的に変化させる。経営幹部にとって、この種の価値ははるかに理解しやすく、明確に表現しやすい。
PHSは能力保護として再定義されなければならない。
PHSについて考える実用的な方法は、能力保護としてである。能力とは、労働力が明確に考え、健全な意思決定を行い、効果的に協働し、プレッシャーから回復し、時間をかけて努力を持続する能力である。しかし、すべての組織が能力に依存している一方で、それを保持する条件を積極的に管理している組織はほとんどない。
心理的健康と安全性は、これらの条件に焦点を当てる。それは、仕事が設計され、主導される方法が人間の能力を保持しているのか、それとも消費しているのかを問う。従業員は仕事を進めるために個人的なコストで補償しているのはどこか。どの慣行が静かにリスク、エラー、または離脱を増加させているのか。このように見ると、PHSはコストではなく、隠れた損失を減らし、パフォーマンスを安定させ、人間の潜在能力を最大化する機会を増やすためのメカニズムである。
PHSへの投資にはいくつかの小さなステップが必要である。
私の経験では、PHSへの投資に成功している組織は、3つのことを異なる方法で行っている。
1. プログラムではなく、明確性から始める。イニシアチブを立ち上げる代わりに、能力が失われている場所を特定する。たとえば、欠勤の増加、実行の停滞、対立、安全シグナル、またはリーダーシップの過負荷に関する問題があるか。ギャップを特定することで、解決すべき具体的なビジネス上の問題が生まれる。
2. 仕事がどのように経験されているかを検証する。PHSレンズを使用して、ポリシーやトレーニングを超えて、感情的および認知的負荷を理解する。従業員は不明確な期待、競合する優先事項、一貫性のないリーダーシップ、または発言することへの恐怖に対処しているか。このステップは、経営幹部が感情を業務上の洞察に変換するのに役立つ。
3. 少数の高インパクトな変更に焦点を当てる。効果的なPHS作業の最も重要な側面の1つは、選択的であることである。真の投資収益率は、最も多くのことを行うことからではなく、最も重要ないくつかのことを変更することから生まれる。従業員のニーズに応じて、これには役割の再設計、意思決定権の明確化、エネルギーを消耗させる慣行の停止、またはHR、労働安全衛生、リーダーシップの行動を1つの一貫したシステムに整合させることが含まれる場合がある。
経営幹部が心理的健康を経営レバーとして見る時が来た。
心理的健康と安全性が経営規律として適用されると、組織は具体的な利益を得ることができる。たとえば、通常、心理社会的リスクを早期に特定できるようになり、欠勤と離職圧力が軽減される。また、情報の流れと学習を改善し、リーダーシップ間でより一貫性を生み出し、全体的なパフォーマンスをより持続可能にすることができる。これらは、従業員がどのように感じ、したがって職場でどのように行動するかに影響を与えることの業務上の効果である。リーダーがそれを理解すると、PHSは合理的でエビデンスに基づいた投資となり、そのための条件を作り出すことが戦略的必要性となる。
