Z世代は率先してリーダーになりたいと考えている。では、現代の職場はその野心を支える体制が整っているだろうか。デロイトの最新調査「Gen Z and Millennial Survey 2026」によると、Z世代の76%、ミレニアル世代の67%が、いつかシニアまたはエグゼクティブレベルのリーダーシップに到達したいと回答している。しかし、現時点でキャリアアップを主要なキャリア目標と考えているのはわずか6%にすぎない。その理由は、バーンアウト、過度な責任、ワークライフバランスの悪化により、リーダーシップのコストがあまりにも高いと感じられるためだ。
彼らの懸念は根拠のないものではない。Development Dimensions Internationalの「Global Leadership Forecast 2025」レポートによると、全レベルのリーダーの71%が、現在の役職に就いて以来、ストレスが大幅に増加したと回答しており、2022年の63%から上昇している。その71%のうち、54%がバーンアウトを懸念し、40%がリーダーシップの役職から退くことを検討した。注目すべきは、調査対象となった全リーダーのうち、必要な深さと注意深さをもって責任を完遂するための十分な時間があると考えているのは、わずか30%にすぎないという点だ。
多くの若手社員にとって、リーダーになりたいという意欲はある。彼らを躊躇させているのは、現在のリーダーシップのあり方なのだ。
Z世代が直面している課題
Z世代が現在直面している他のプレッシャーも、キャリアアップへの消極性の一因となっている可能性がある。例えば、多くのZ世代は、不確実な経済の中で経済的安定を築くというプレッシャーに直面している。Fiverrの「Next Gen of Work survey」によると、Z世代の回答者のほぼ半数が、最大のキャリアに対する不安は、快適に生活できるだけの収入を得られないことだと述べている。デロイトの調査もこれを裏付けており、生活費が若手社員の最大の懸念事項の1つであり、約33%が主に経済的プレッシャーと長時間労働によって、ほとんどの時間、不安やストレスを経験していることがわかった。
さらに、Fiverrの調査では、若手社員の67%が経済的安定のために複数の収入源が必要だと考えており、38%が収入を補う手段としてフリーランスに転向したか、転向を計画していることが明らかになった。また、デロイトの調査では、Z世代とミレニアル世代の回答者の半数以上が、経済状況を理由に、結婚、家族を持つこと、起業、さらなる教育など、人生の重要な決断を先延ばしにしていることがわかった。
多くの若手社員は、経済的プレッシャーと、人生とキャリアの競合する願望をやりくりしながら、複数の仕事と仕事関連のストレスを管理している。端的に言えば、若手社員はすでに手一杯なのだ。リーダーシップの責任によってもたらされるバーンアウトと過重労働は、さらなる負担を加える恐れがある。この現実を放置すれば、個々の社員を超えて、企業が将来を託すリーダーシップパイプラインにまで影響が及ぶ。
今日の若手社員を優先し、明日のリーダーを育成する
Forresterのデータによると、Z世代とミレニアル世代は2030年までに労働力の74%を占めるようになり、デロイトの調査が指摘するように、今日の若手社員の増加する割合が、高齢世代の退職に伴いリーダーシップポジションを埋める必要がある。次世代のリーダーを育成するために、企業はまず、若手社員を妨げているもの(外部の経済的プレッシャーからバーンアウト、長時間労働まで)を認識し、その後、彼らの成長を支援するように設計された環境を構築しなければならない。
そのためのリソースを持つ企業にとって、競争力のある報酬は、若手社員にのしかかる経済的プレッシャーを緩和する直接的な方法の1つだ。FiverrのNext Gen of Work surveyによると、Z世代の28%が、競争力のある給与と福利厚生を職場の最優先事項として挙げている。
報酬は、キャリアアップに関してはさらに重要になる。デロイトの調査では、Z世代とミレニアル世代の従業員の半数以上が、リーダーシップポジションへの関心を高める主要な動機として、より高い報酬を挙げている。そして報酬は給与を超えて広がる可能性がある。デロイトは、住宅支援や転居支援、学生ローン救済などの追加的な経済的支援を提供する企業は、「人材を引き付け、維持するためのより良い立場にある可能性がある」と指摘している。そして、採用と定着のメリットを超えて、競争力のある報酬とニーズに基づく経済的インセンティブは、若手社員が追加収入を求めて他を探すのではなく、現在の役割内で成長することに集中できる経済的安定を与える可能性がある。
企業はまた、労働時間よりも成果を優先し、若手社員がどのように、いつ働くかについてより多くの自律性を与える成果志向の文化に移行することで、長時間労働を管理できる。実際、Labour Economics誌の「Working hours and productivity」と題された研究では、コールセンターのエージェントのサンプルから、労働時間が増加するにつれて生産性が低下することがわかった。Frontiers in Psychologyに掲載された「Autonomy Raises Productivity」と題された研究は、従業員の認識する自律性の増加と、測定可能な生産性の向上を関連付けている。労働時間よりも成果を優先することは、若手社員のウェルビーイングを改善するだけでなく、生産性を高める可能性もある。
リモートワーク、ハイブリッド勤務、柔軟な勤務時間は、企業がZ世代とミレニアル世代により大きな自律性とワークライフバランスを与える他の方法だ。Fiverrの調査では、Z世代の42%が柔軟な勤務時間を望んでおり、どのように、いつ働くかについての所有権に対するより広範な欲求を反映している。さらに、Frontiers in Psychologyに掲載された研究では、柔軟な勤務形態が従業員のイノベーションを促進し、仕事関連の対立とストレスを軽減できることがわかった。
柔軟な勤務のメリットは明らかだが、これらのオプションがどのように実装されるかは、それらが全く提供されるかどうかと同じくらい重要であり、特に若手社員にとってはそうだ。以前に報じられたように、完全なリモートワークは、キャリアで成長するために対面でのフィードバック、メンターシップ、コラボレーションに依存する若手従業員を後退させる可能性がある。柔軟な勤務ポリシーを決定する際、企業は各従業員の個別のニーズを考慮し、彼らの自律性と長期的な成長の両方を支援するバランスを取るべきだ。
競争力のある報酬と柔軟性は重要だが、企業にとっての機会はさらに広がる。デロイトの調査結果によると、「ウェルビーイングを仕事の設計と管理の一部として扱う」ことが、次世代のリーダーを育成する鍵となる。これには、業務負荷を管理可能に保ち、優先事項を明確にし、バーンアウトが定着する前に従業員が認められていると感じられるようにすることが含まれる。これはリーダーシップの役割自体にも及ぶ。デロイトが示すように、機会は「リーダーシップの役割を再設計し、無限の要求を吸収するのではなく、十分にサポートされ、他者を可能にすることに焦点を当てる──責任を共有し、能力を構築し、明確さを生み出す──ようにすること」だ。リーダーシップが圧倒するのではなく可能にするように設計されると、それは若手社員が踏み込みたい役割になる。
次世代のリーダーはすでに労働力の中にいる。そして、企業が今日作り出す条件が、その才能がどのように成長し、明日のビジネスを率いる人々が適切に準備されているかどうかを形作る。多くの若手社員にとって、リーダーになりたいという意欲はある。しばしば邪魔をするのは、始まる前から持続不可能に感じられるリーダーシップのバージョンだ。若手社員が直面しているものを理解し、その理解を反映する環境を構築するために時間をかける企業は、必要なリーダーを育成するためのより良い立場にある。Z世代はリーダーシップに昇る準備ができている。職場は、彼らを受け入れる準備をするために追いつく必要があるだけだ。
