対立回避は親切な行為ではない。それは信頼を損ない、経営判断に不必要なリスクをもたらすリーダーシップ上の負債である。
また別の日、また別の経営会議。この会議は、多くのリーダーシップ会議が終わるのと同じ方法で終了した。全員がうなずいて同意した。上級リーダーや経営幹部の誰一人として、議論のポイントに異議を唱えたり、対立について言及したりしなかった。
会議室は静かで、経営幹部たちは一致しているように見えた。しかし実際には一致していなかった。実際には、そのうちの3人が、この戦略は失敗すると個人的に考えていた。
これが、先月私が協力したフォーチュン500企業の経営幹部チーム内で起きていた対立回避のレベルである。おそらく、あなたの組織でも今日起きているかもしれない。
戦略コンサルタントとして契約した後、私は3人の上級経営幹部がその戦略に個人的に反対していることを知った。しかし、展開の2週間前にCEOとの緊張を生み出したくなかったため、誰も声を上げなかった。
ある経営幹部は、実施スケジュールが非現実的であることを懸念していた。別の経営幹部は、オペレーション部門がこの取り組みを成功裏に支援するために必要な人員やインフラを持っていないことを知っていた。
そして3人目の経営幹部は、従業員たちが組織の前回の大規模な変革の取り組み──まだ完全には実施されていない──によって感情的に疲弊していることをすでに知っていた。
対立回避は信頼を低下させる
多くの組織は、対立の欠如を平和、合意、組織の健全性の兆候と混同している。そうではない。
さて、あの経営会議に戻ろう。3人の経営幹部は問題があることを知っていた。しかし、会議中に誰一人として声を上げなかったため、会議は進行した。戦略は承認された。そして沈黙は一致と誤解された。しかし6カ月後、組織は残念ながら以下の問題に対処することになった。
- オペレーション上の混乱
- 業務の重複
- 士気の低下
- リーダーシップへの不信
- 従業員の不満
- そして、多くの人々が当初から予測していた、コストのかかる実施の失敗
ここでの問題は意見の相違ではなかった。これは対立回避だった。このパターンは、経営幹部チーム内で毎日繰り広げられている。
多くの組織において、リーダーたちが「一致」と呼ぶものは、しばしば沈黙、感情の抑圧、自己防衛、疲弊として現れる対立回避の一形態である。これらすべてが信頼を侵食し、意思決定の質を低下させ、リーダーシップを縮小させる。
対立回避はリーダーシップ上の負債である
対立回避は組織のリスクを高めるだけでなく、リーダーシップ上の負債となり得る。なぜなら、対立を避けることは対立を排除しないからだ。それは単に対立を地下に追いやり、そこでコミュニケーション、信頼、説明責任、意思決定、文化を徐々に再形成していく。
その結果は組織の有効性を低下させ、感情的にも重く、運営上もコストがかかる。その結果、
- プロジェクトが停滞する。
- 意思決定が遅くなる。
- 人々が過度に慎重になる。
- 信頼が悪化する。
- 運営上の摩擦が増加する。
- ハイパフォーマーが離脱する。
- そしてリーダーシップチームは、従業員が毎日経験している運営上の現実から徐々に切り離されていく。
対立回避は、異論が抑圧され、困難な会話が繰り返し回避されるリーダーシップ文化において繁栄する。
リーダーたちが困難な会話を避けると、静かに文化を侵食し、基準を下げ、ハイパフォーマーを離脱させる。これはチームが困難だから起こるのではない。明確性、方向性、説明責任が欠如しているから起こるのである。
経営幹部や上級リーダーが対立を避ける理由
注:経営幹部レベルでの対立回避は、無能さが原因であることはまれである。より多くの場合、それは心理学、権力関係、組織文化に根ざしている。
困難な会話は脅威に感じられる。なぜなら対立は脆弱性、感情的な露出、関係上のリスク、政治的な結果をもたらすからだ。一部のリーダーは、文化が異論を拒絶するため、または関係を損なうことを恐れるために対立を避ける。他のリーダーは、意見の相違が安全でないと感じるため、または報復を恐れるために対立を避ける。
そこが組織が危険な領域に漂流し始める場所である。なぜなら、経営幹部が互いに敬意を持って直接的に異議を唱えることが安全でない場合、会議室はより静かになり、リーダーシップの質が悪化するからだ。
対立回避の組織的結果
経営幹部レベルでの対立回避は個人的な問題ではない。それは組織的な問題である。経営幹部が困難な会話を避けると:
1. 対立回避は単純な問題を構造的なものにする。
リーダー、部門、ステークホルダー間の未解決の緊張は、孤立したままであることはまれである。それは最終的に組織構造とシステムに影響を与える。それには以下が含まれる:
- プロセス
- ワークフロー
- コミュニケーションパターン
- 意思決定
- チームダイナミクス
- そして組織文化
そして、1回の意味のある会話を通じて迅速に解決できたはずのことが、今では数カ月または数年にわたる運営上の機能不全につながる。残念ながら、組織は未解決の問題の周りに自らを適応させ、従業員はそれを補償し始める。
その結果、回避策が出現し、最終的に従業員はリーダーシップの回避の負担を引き継ぐことになる。
2. 対立回避は不信を生み出し、心理的安全性を低下させる。
従業員はリーダーシップの行動を注意深く観察している。リーダーたちが敬意を持って意見を異にすることができず、互いに正直に異議を唱えることができず、緊張を効果的に乗り越えることができない場合、従業員は気づく。最終的に、懸念はフィルタリングされ、意見の相違はよりリスクが高く感じられ、人々は重要な事柄について完全に声を上げることをやめる。
3. 対立回避は意思決定の質を低下させる。
健全な対立は戦略的思考を強化する。それは経営幹部やマネージャーに盲点を明らかにする。さらに、健全な対立は前提に異議を唱え、意図しない結果を表面化させ、戦略的判断を改善するのに役立つ。
しかし、リーダーシップチームが対立を避けると、彼らは明確性よりも快適さを好むことを示す。質問はされない。懸念は語られない。リスクは探求されない。そして欠陥のある決定が勢いを増す。
4. 対立回避はハイパフォーマーを離脱させる。
ハイパフォーマーの従業員は、単に仕事が困難だから離脱するのではない。多くは、誰もが見ることができるが誰も直接対処しようとしない明白な問題を組織が回避するのを見て疲弊し、離脱する。
リーダーたちが意味のある緊張を避ける期間が長くなればなるほど、彼らはより多くの信頼性を失う。従業員は、組織のリーダーたちが本当に自分たちの現実を理解しているのか疑問に思い始める。彼らは、正直さが安全か、説明責任が本当に存在するか、改善が本当に可能かを疑問視し始める。
この感情的な撤退はコストがかかる。なぜなら、離脱は劇的に始まることはまれだからだ。それは静かに始まる。
対立は問題ではない。回避が問題である。
多くの組織は対立を完全に誤解している。対立そのものは問題ではない。不健全な対立が問題である。対処が必要なときに対立を避けることが問題である。武器化された対立が問題である。操作的な対立が問題である。
しかし健全な対立は?健全な対立は、しばしば人々が問題を深く気にかけており、防止可能な過ちから組織を守る方法について批判的に考えている証拠である。強力なリーダーシップチームは、関係の分裂なしに意見の相違が存在できる環境を作り出す。
それには戦略的な識別力が必要である。心理的安全性が必要である。そして、組織を守ることが時には明確性に到達するまで不快感に耐えることを意味すると理解しているリーダーが必要である。
対立を避ける代わりに、これら5つのことを行う。
組織がより健全なリーダーシップ文化を望むなら、経営幹部は緊張、意見の相違、困難な会話をどのように乗り越えるかについて、より意図的にならなければならない。以下は変化のためのいくつかの出発点である。
1. 調和と健全性を混同するのをやめる
一部のリーダーシップチームは、礼儀正しいと同時に深く機能不全である。沈黙を一致、合意、調和と間違えてはならない。代わりに、チームに積極的にこれらの質問をする:
- 私たちはどのような会話を避けているか?
- どのような懸念が声に出されていないか?
- 沈黙がどこで正常化されているか?
- どのような現実がリーダーシップに到達する前にフィルタリングされている可能性があるか?
これらの質問は重要である。なぜなら、未解決の緊張は消えないが、複合化するからだ。
2. トップで心理的安全性を構築する
経営幹部リーダーが効果的にモデル化できない場合、組織は従業員が対立をうまく乗り越えることを期待できない。リーダーシップチームは以下のような環境を作り出さなければならない:
- 意見の相違が許される。
- 困難な質問が歓迎される。
- 異論が招かれ、罰せられない。
- そして真実が快適さよりも価値がある。
決してリーダーたちは永続的な意見の相違を奨励すべきではない。目標は、オープンで、敬意があり、直接的で、正直な対話のための環境を作り出すことである。
3. 問題により早く対処する
困難な会話が遅れれば遅れるほど、それらはより感情的に charged され、運営上もコストがかかるようになる。効果的なリーダーは、問題がまだ管理可能なうちに、不満、恨み、機能不全が組織全体に広がった後ではなく、タイムリーに対処するよう努める。
4. アイデンティティとフィードバックを分離する
多くのリーダーは意見の相違を個人的な拒絶として経験する。そうではない。効果的なリーダーシップは、リーダーがアイデアとアイデンティティ、意見の相違と無礼、異議と攻撃を区別することを求める。
意見の相違を個人的に受け取る経営幹部は、しばしば個人的に反応し、これが本物の対話を損なう。
5. 対立に関する戦略的判断を発展させる
すべての意見の相違がエスカレーションに値するわけではなく、すべての緊張が沈黙に終わるべきではない。強力なリーダーは以下を識別する方法を学ぶ:
- いつ立場や状況に異議を唱えるか
- いつ異なる視点に耳を傾けるか
- いつ一時停止して代替的な視点を求めるか
- いつ決定や結果に敬意を持って立ち向かうか
これには判断が必要である。そして判断は、複雑さにさらされ、意味のある内省で応答することによって発展する。
組織は一夜にして機能不全になるわけではない。多くの場合、機能不全は、人々が不適切に対立を避け、未解決の緊張に対処することを拒否し、フィルタリングされたコミュニケーション、感情的な防御性、不明確な説明責任を支持するとき、表面下に蓄積される。
繰り返すが、それはリーダーシップチームが明確性よりも快適さを優先するときに起こる。
リーダーたちが今日避ける困難な会話は、しばしば明日の運営上、文化上、関係上の問題となる。対立回避は一時的に快適さを保つかもしれない。しかし時間の経過とともに、それは静かに信頼、信頼性、一致、リーダーシップの有効性を侵食する。誰もが機能不全に対してあまりにも高い代償を払うことになる。
