ボブ・ラティガン氏はMerz Aesthetics（メルツ・エステティックス）のCEOである。
リーダーたちはかつてないほど多くのことを同時にこなしている。従業員の燃え尽き症候群、エンゲージメント低下、離職率が急上昇している時代に、チームの効率性と生産性を高めるプレッシャーにさらされているのだ。
2025年のギャラップのデータによると、「生活に苦労していると報告する労働者（49%）が、充実していると報告する労働者（46%）を上回っている」という。また、仕事に従事している従業員はわずか31%で、過去10年間で最低水準となった。従業員の半数以上が「積極的に新しい仕事を探している（11%）か、機会をうかがっている（40%）」状態だ。テクノロジーも組織の変化を加速させており、リーダーたちはテクノロジーと人材の両方に投資し、AI施策を推進し、チームのスキルを最新の状態に保ち、感情的知性を持ってリードすることが期待されている。
しかし、人々から成果を絞り出すことは常にできるわけではない。より強く押し続けても、必ずしもより良い仕事をするとは限らない。彼らには、優れた仕事をする能力を支える環境が必要なのだ。私のリーダーシップ哲学は、人々の専門性を信頼し、彼らの邪魔になる障害を取り除けば、高い成果を上げるチームが繁栄できる組織文化を構築できるというものだ。
私がMerz Aestheticsに入社したとき、従業員の定着率が緊急の注意を要する領域であることを知っていた。私と経営陣は、人々が留まるために文化に意図的な変化を起こさなければならないことを理解していた。外部パートナーと共に文化監査を実施し、その結果を全員と共有し、望ましい文化を共に創り上げることに招待した。当初は、全従業員とリーダーが私たちの価値観と行動規範が何であるか、そして最も重要なこととして、なぜそれらが重要なのかを確実に理解することに焦点を当てた。私が入社を検討していたとき、私の決断に影響を与えた要因の1つは、組織の誠実さを物語る価値観と行動規範だった。まず、私たちは目的を定義した。これは、なぜ私たちが今やっていることをやっているのかを説明するもので、製品とサービスから得られる高次の利益を表している。次に、価値観、行動規範、目的、リーダーシップ原則、サステナビリティへのコミットメントを、文化的信条の傘下に集約した。これらの信条は、私たちが誰であるか、どのように協働するか、何をするかを導く原則である。文化的信条は現在、世界中の同僚たちによって文化の基盤として認識されており、毎日真に実践されていることを実感している。2025年に早送りすると、私たちの組織は複数の著名な職場文化評価から表彰を受けた。もはや高い離職率に悩まされることはない。世界中のオフィスでトップ人材を引きつけ、維持している。そして、これは私たちが構築してきた文化の証だと信じている。
文化を変えることは、手早い「今月のプロジェクト」的な取り組みではない。従業員の信頼と賛同を得るには、時間を要する一貫性と透明性のレベルが必要だ。支援的で高業績な文化を構築することで学んだ3つの重要な教訓を紹介する。
1. 明確さから始める
長期的で持続可能な業績は、組織のあらゆるレベルにわたって戦略、優先事項、目的をどのように伝えるかによって大きく左右される。
基本的なことのように聞こえるが、リーダーたちはしばしばこのステップを見落とす。従業員は、自分がより大きな全体像の中でどのように位置づけられるかを知りたいのだ。価値を感じ、ビジネスと共に成長する明確な道筋が見えるとき、彼らは自分が取り組んでいる成果に投資し、従事する可能性が高くなる。
私の会社のグローバルリーダーシップチームは、意思決定を推進するための3つの戦略的柱を設定している。成果物はビジネスの状況に応じて年ごとに変化するが、長期的なビジョンと文化的基盤は変わらないことがわかった。その基盤はまったく同じままだ。それは、定期的なタウンホール、メール、その他の公式・非公式な場を通じて、組織の全メンバーに戦略的優先事項を伝える方法を形作る。各従業員は年間の個人業績指標を策定し、それは常に組織の年間戦略的優先事項に結びついている。
2. 複雑さを簡素化する
私のリーダーシップの信条の1つは、複雑なものを簡素化することだ。これは主に2つの方法で価値を提供すると信じている。
1つは、問題をより消化しやすくすることだ。古い格言にあるように、象を一口で食べようとしてはいけない。ビジネスの問題をその本質まで分離できれば、解決策に向けて動員できる。
そして2つ目は、価値を付加していない複雑さを取り除くのに役立つことだ。組織が成長するにつれて、リーダーたちはより多くの官僚主義とより多くの複雑さを生み出す傾向がある。結果として、過去に機敏に成功するのを助けた要素そのものに障壁を設定してしまう。私とリーダーシップチームは、その逆を行うことに多くの時間を費やしている。月次会議では、会社が成長する中で、意思決定においてできるだけ機敏で迅速であるにはどうすればよいかを問いかけている。
複雑なものを簡素化することには、時代遅れになっている可能性のあるプロセスに疑問を投げかける頻繁な接点を持つことが含まれる。一歩下がって、何年も実施されてきた定型報告書やプロセスを批判的に見てみよう。それはまだ関連性があるか。必要か。開発と配布にかかる労力に見合う価値があるか。AIベースの改善から恩恵を受けられるか、それとも役目を終えて廃止する必要があるか。
3. 文化は競争優位性である
AIがあらゆる業界の職場でより大きな役割を果たしている環境では、価値観と全従業員への期待に基づいた文化を定義し、明確に示すことがさらに重要になっている。
有言実行する勇気を持ち、文化を単なる話題としてではなく、リーダーとして日々行うすべてのことの中核的な指標として扱おう。必要なときには厳しい決断を下し、行動規範と価値観に従って生きている従業員を報い、認めよう。
自分が提唱している変化を信じなければならない。人々から最大限の生産性を絞り出すためだけに文化に取り組みたいのであれば、その努力は失敗に終わる。しかし、本当に人々の面倒を見ることを信じるなら、彼らはビジネスの面倒を見て、全員に利益をもたらす文化の構築にコミットするだろう。文化と戦略と実行を組み合わせることが、高業績につながる。それはウィンウィンなのだ。
