C200メンバー、ファラー・ラカニ氏による寄稿
毎週のように、大手企業がAIへの大規模投資を発表している。取締役会は予算を承認し、CEOは決算説明会でAIを最優先事項に掲げている。しかし、多くの企業内部では、こうした投資の実行を担う経営陣の準備が、市場が想定しているよりもはるかに不十分なのが実情だ。
私はそうした現場に立ち会ってきた。大規模なAI能力の構築者として、経営幹部チームへのアドバイザーとして、そしてAIが改善すると期待された収益結果に責任を持つ立場として。あらゆる状況において、パターンは同じである。制約となるのはテクノロジーではなく、リーダーシップの準備態勢なのだ。
ほとんどの経営幹部は、自分たちが率いるよう求められているものを率いる準備ができていない。
この問題を調査したあらゆる主要調査会社のデータは一貫している。LHHの2026年経営幹部調査は、AIを今日の経営幹部における最大のスキルギャップと位置づけており、戦略的明確性や意思決定能力など、他のあらゆる要素を上回っている。ガートナーの最近の調査では、包括的なAI戦略を持つ経営幹部はわずか27%で、従業員が真にAI対応できていると考えているのはわずか20%だった。ベイン・アンド・カンパニーの調査によると、AI関連の求人は2019年以降年率21%増加しているが、適格な候補者の供給は追いついていない。野心はある。しかし、それを実行する能力がないのだ。
経営幹部にとってのAI理解力の真の意味
経営幹部レベルでのAI理解力とは、モデルの構築方法やプロンプトの書き方を知ることではない。AIが何をできて何をできないかについて十分な実務知識を持ち、適切な質問をし、適切な前提に異議を唱え、どこに投資しどこで抑制すべきかについて健全な判断を下すことである。
AIが生成した顧客セグメンテーションが信頼できるかどうかを評価できないCMO（最高マーケティング責任者）は、盲目的に飛んでいるようなものだ。AIを活用した予測の前提を精査できないCFO（最高財務責任者）は、何が数字を動かしているのか理解せずに承認している。AIが販売活動をどう変えるかを考え抜いていないCRO（最高収益責任者）は、競争力がリアルタイムで低下しているチームを管理していることになる。
世界最大級のテクノロジー企業2社で収益戦略業務を率いてきた私の経験では、AIから最大の価値を生み出した経営幹部は、その場で最も技術的な人物ではなかった。彼らは、AIに何を解決させる必要があるかを理解できるほどビジネス上の問題を深く理解し、技術チームにそれを実現させる責任を負わせられるだけの理解力を持っていた。この組み合わせは依然として稀である。しかし、これは学習可能なものでもある。ただし、企業が自然に発展することを期待するのではなく、意図的に構築することを決断した場合に限られる。
労働力はさらに複雑になる
理解力のギャップは、それ自体が十分に緊急性の高い問題である。さらに差し迫ったものにしているのは、次に来るものだ。
今年初めに発表されたセールスフォースの調査によると、CEOの72%が、5年以内にほとんどの従業員がAIエージェントを部下に持つようになると考えている。経営幹部が責任を負う労働力はもはや純粋に人間だけではなく、ほとんどの経営陣はまだそのような観点で考えていない。
AIエージェントは今日、企業内部に配置され、顧客とのやり取りを処理し、分析を生成し、ワークフローを実行し、意思決定を形成する推奨事項を作成している。彼らは組織図には現れない。業績評価もない。何か問題が起きても手を挙げない。エージェント型AIが企業業務により深く組み込まれるにつれ、CFOはすでに、ますますエージェント化する労働力を評価し統治する新しい方法を開発するよう求められている。これは確立されたプレイブックのない課題である。
これをうまく乗り切る経営幹部は、今からAIエージェントを自社の業務基盤の一部として扱い始め、人間の労働力に適用するのと同じ厳密さで対応する者たちである。つまり、エージェントが何をしているのか、その成果物に誰が責任を負うのか、エラーをどのように特定し修正するのか、そして彼らが影響を与える意思決定に関してどのようなガバナンスが存在するのかを理解することを意味する。今日、ほとんどの企業はそのレベルの明確性には程遠い。
人材パイプラインには構造的ギャップがある
現在の経営幹部を超えて、取締役会が対処し始める必要がある長期的な問題がある。今日、大企業で昇進している経営幹部の多くは、AI以前の時代に育成された。ビジネスがどう運営され、意思決定がどう行われ、優れたリーダーシップとは何かについての彼らのメンタルモデルは、異なる環境で形成された。
これは批判ではない。構造的な現実である。取締役会にとっての問題は、自社の後継者パイプラインがAIネイティブな環境で活動できるリーダーを生み出しているのか、それともすでに存在しない世界のために次世代の経営幹部を育成しているのか、ということだ。
私は、AIツールとインフラに多額の投資をしながら、リーダーシップ育成をほぼ手つかずのままにしている企業を見てきた。その結果、AI戦略の野心と、それを実行する責任を負う人々の能力との間に拡大するギャップが生じている。このギャップを埋めるには、AI理解力を中核的なリーダーシップ能力として扱い、経営幹部の評価、育成、昇進の方法に組み込む必要がある。テクノロジーがすでに本番稼働してから後付けで追加するのではなく。
次世代の経営幹部はどのような姿か
この次の時代を定義する経営幹部は、私が一貫して観察し、リーダーシップチームを構築・評価する際にますます求めるようになっているいくつかの特性を共有している。
彼らは、不完全な情報で迅速に意思決定を下すことに抵抗がない。なぜなら、AIはタイムラインを圧縮し、躊躇のコストを高めるからだ。彼らは、AIが自動化できることと、依然として人間の判断を必要とすることの違いを理解しており、自社の特定のビジネスにおいてその境界線がどこにあるかを明確に認識している。彼らは労働力を人間の才能とAI能力の組み合わせとして考え、それに応じて組織を設計する。最も重要なのは、彼らがAIの採用だけでなく、AIの成果について自分自身とチームに責任を負わせることだ。
この種のリーダーシップを構築している企業とそうでない企業との間のギャップは、すでに結果に表れている。今後3年間で、これはAIを真の競争優位性に変える企業と、投資をビジネス価値に変換するのに苦労し続ける企業との間の決定的な違いの1つになるだろう。
良いニュースは、これが解決可能な問題だということだ。それには意図、AI理解力のあるリーダーシップが実際にどのようなものかについての明確な見解、そしてパイプラインのあらゆるレベルを通じてそれを構築するという組織的コミットメントが必要である。今行動する企業は、より優れたリーダーを持つだけでなく、時間とともに複利的に増大する優位性を構築するだろう。なぜなら、次世代の経営幹部はすでに、まったく異なる業務環境によって形成されつつあるからだ。
C200メンバーのファラー・ラカニ氏は、グローバルなテクノロジーおよび金融サービス事業全体でAI対応型変革を率いてきた20年以上の経験を持つ、経営幹部レベルの成長・戦略担当エグゼクティブである。現在、ウーバーで戦略・計画・業務担当マネージングディレクターを務め、B2B企業全体の収益戦略を監督している。以前は、アマゾン・ウェブ・サービス（AWS）でグローバル営業戦略・業務責任者を務めた。キャリアの初期には、JPモルガンで金融サービス投資銀行家として10年間を過ごし、M&A、資本戦略、企業成長に関してCEOや取締役会の信頼できるアドバイザーとして活動した。
