オムニコムは、テクノロジーをはるかに超えた、企業の運営方法、協業の在り方、顧客への価値提供の方法に及ぶ根本的な変革を遂げつつある。世界最大級のマーケティング・コミュニケーション持株会社の1つであるオムニコムは、年間売上高約255億ドルを生み出し、70カ国以上で事業を展開している。歴史的に、同社の強みは、広告、広報、メディア、ヘルスケア、体験型マーケティングにまたがる広大なエージェンシーネットワークにあった。しかし今日、このモデルは進化しつつある。
グローバル最高情報責任者（CIO）のクレイグ・クヤー氏が、この変革を推進している。同氏は、同社の歩みを持株会社からより統合された事業会社への移行と表現する。緩やかなエージェンシーの連合体として機能するのではなく、オムニコムは組織全体で能力を調整し、グローバル顧客へのサービス提供をよりシームレスにすることを進めている。
中央集権化と自律性の再調整
この変革の重要な要素は、中央集権化と自律性の再調整である。オムニコムは、各事業部門内の専門知識を維持しながら、共有サービス機能とグローバルプラットフォームに投資してきた。メディア、広告、広報、ヘルスケアを含む各主要部門は、より広範な企業全体と連携する専任のテクノロジーリーダーによってサポートされている。
この構造により、同社は中核システムとプロセスを標準化しながら、各セグメントの独自のニーズに合わせたソリューションを調整できる。クヤー氏は、このモデルが数年かけて進化し、組織がビジネス向けイノベーションにより注力できるようになったと指摘する。差別化要因とならない機能を中央集権化し、インフラストラクチャーなどの分野でアウトソーシングパートナーを活用することで、オムニコムは独自プラットフォームと顧客向けテクノロジーにリソースを振り向けることができる。
「顧客は当社のデータセンター戦略を理由に当社を選んでいるわけではない」とクヤー氏は説明する。「当社が市場にもたらす差別化を理由に選んでいるのだ」
変革の触媒としての統合
同社による2025年後半のインターパブリック・グループ買収は、この変革を加速させた。統合プロセスは、サイバーセキュリティ、データ、システムにまたがる数十のイニシアチブを伴う複雑なものだが、能力を統合し拡大する重要な機会でもある。
統合後の組織は、より大規模で豊富なファーストパーティデータのプールにアクセスでき、これをオムニコムの既存プラットフォームと統合できる。これにより、キャンペーンの構想から実行、最終的なコンバージョンまで、カスタマージャーニーのより包括的でエンドツーエンドの視点を得る可能性が生まれる。これらの段階を接続することで、オムニコムはより正確なターゲティングと改善されたパフォーマンス測定を提供できる。
差別化要因への注力
同時に、オムニコムはリソースをどこに投資するかについて意図的な選択を行っている。同社はインフラストラクチャーやその他の非中核機能へのアウトソーシングの利用を拡大しており、これはテクノロジー組織が競争優位性について考える方法の広範な変化を反映している。
クヤー氏は、差別化は汎用的なIT機能ではなく、データ駆動型マーケティングソリューションを提供する同社の能力にあると強調する。より大きな規模を持つパートナーに差別化要因とならない活動をアウトソーシングすることで、オムニコムは資本と人材を顧客の成果に直接影響を与える分野に再投資できる。このアプローチにより、組織は独自プラットフォームの構築とデータ・分析機能の向上に注力できる。
力の乗数としてのAI
AI（人工知能）はオムニコムの戦略の中心であり、事業全体にわたる力の乗数として機能している。同社は長年、予測分析とオーディエンスターゲティングに機械学習を使用してきたが、生成AIとエージェント型AIの進歩により、可能性の範囲が拡大している。
クヤー氏は、AIがマーケティングプロセスのあらゆる段階をサポートする、ますます統合されたワークフローを説明する。ターゲットオーディエンスの定義とクリエイティブコンセプトの生成から、コンテンツの制作、バリエーションのテスト、パフォーマンスの最適化まで、AIは時間とともに成果を改善する継続的なフィードバックループを可能にする。
このエンドツーエンドのAI適用により、オムニコムは大規模により個別化された効果的なキャンペーンを提供できる。また、AIの有効性は基盤となるデータの品質とアクセス性に依存するため、統一されたデータ基盤の重要性も強調される。
教育を通じた導入促進
これらの能力が完全に実現されることを確実にするため、オムニコムは従業員の能力開発に多額の投資を行ってきた。同社は、従業員が日常業務でAIを適用する方法を理解できるよう、さまざまな役割に合わせた体系的なトレーニングプログラムを開発した。
テクノロジー組織内では、トレーニングは必須であり、パフォーマンス目標に統合されている。すべてのチームメンバーは、AIツールの基本的な理解を深め、企業全体でリソースとして機能できるようになることが期待されている。より広範な従業員に対しては、トレーニングは役割固有であり、従業員がAIが既存のワークフローをどのように強化するかを理解できるようになっている。
クヤー氏は、AIの影響は組織全体で異なり、一部の役割では段階的な向上が見られ、他の役割ではより大きな変革が起きていると指摘する。これらの違いに対処することで、オムニコムは生産性と有効性を高める方法でAIをワークフローに組み込むことを目指している。
拡大するCIOの役割
クヤー氏にとって、オムニコムで進行中の変化は、CIOの役割のより広範な進化を反映している。キャリアの初期には、テクノロジーはしばしば独立した機能と見なされていた。今日では、組織のパフォーマンスのほぼすべての側面の中心となっている。
「今日のすべての組織は、少し何か別のことをするテクノロジー企業だ」と同氏は語る。
オムニコムが変革を続ける中、規模、データ、AIの組み合わせが成功の鍵となる。経営モデルを再考し、差別化に注力することで、同社はますます競争が激しくなる市場において、より統合されたデータ駆動型ソリューションを提供する態勢を整えている。
ピーター・ハイ氏は、ビジネスおよびITアドバイザリー企業メティス・ストラテジーの社長である。同氏は、最新作Getting to Nimbleを含む3冊のベストセラー書籍を執筆している。また、Technovationポッドキャストシリーズのモデレーターを務め、世界中の会議で講演している。X（旧Twitter）で@PeterAHighをフォロー。
