リオール・ワインスタイン氏は、フラクショナルCTO/CROであり、CTOxの創業者として、技術系エグゼクティブがフラクショナルリーダーとして影響力を倍増させるためのコーチングを行っている。
フラクショナルCTOとして働いていた際、私は著名なAIツールの助けを借りて、クライアントのバックログの90%をわずか3週間で完了させた。
これまでは、新しい案件に着手すると、リポジトリを学び、アーキテクチャを理解し、スタックをマッピングし、何を維持し、何をロードマップに載せ、何を廃止するかを見極める必要があった。このプロセスによって、チームがスプリントを開始する際にリードできるだけの理解が得られた。計画を提示できるようになるまでに30日から45日を要していた。
今では、初日にリポジトリに接続し、ローカルにデプロイし、コードをプッシュすることが可能だ。スモークテスト、ステージング環境、CI/CDパイプラインのすべてを、最初の1週間以内に稼働させることができる。かつて6カ月のロードマップを正当化していた仕事が、今では数週間で完了する。
そして、このスピードが最高技術責任者のリーダーシップのあり方そのものを変えつつあると私は考えている。
消えたギャップ
私は以前にも、イテレーション速度が競争優位性になることについて書いた。スタートラインに素早く到達し、現実にぶつかり、学び、反復する。この原則は今も有効だが、サイクルタイムが圧縮され、リーダーシップの役割そのものを再構築しつつある。
私の経験では、CTOのリーダーシップには自然なリズムがあった。ビジョンを明確に示し、チームがそれを受け取って2週間かけて構築し、プロトタイプを持ち帰る。CTOがレビューし、方向を修正し、再び送り出す。各サイクルには組み込みの余裕時間があった。なぜなら、人間がリーダーシップの描いたものを具現化するには時間が必要だったからだ。
その余裕時間は消えた。今では、ビジョンを明確に示すと、具現化されたものが同じ日に戻ってくることもある。時には1時間以内に。つまり、次のリーダーシップの決断が即座に求められる。そしてその次も。望むものを明確に示すことと、それが構築されるのを見ることの間のギャップが縮小したのだ。
定期的なチェックインとスプリントレビューを通じてリードするモデルは時代遅れになったと私は考えている。CTOは常に行ってきたのと同じ種類の決断を下しているが、その頻度が変わったのだ。
組織がしばしば追いつけない理由
私の見解では、現時点で市場はAIが提供するスピードで生産性を消化できない。数十年にわたり、営業チームはしばしばプロダクトチームを追い越してきた。彼らは構築に6カ月から12カ月かかる機能を約束することがあり、それはプロダクトが常に追いつこうとしていることを意味した。
今、力学が逆転した。プロダクトは営業が販売できるよりも速く、顧客が採用できるよりも速く、組織が吸収できるよりも速く出荷できることが多いと私は気づいている。私は四半期に20の機能を構築できるが、クライアントの顧客は四半期に20の機能を購入していない。
これが、企業は人間が必要とするものではなく、AIが可能にするものを中心に構造を再構築する必要があると私が以前に主張した理由だ。人間向けに設計された組織図は、AIツールを持つ1人の技術リーダーが、かつて15人以上のチームを必要としていたものを提供できる世界を考慮していない。例えば、私は今、コックピットのパイロットのようなエンジニアを採用している。量が必要ないため、エースを雇う余裕がある。AIツールを持つ1人のA+プレーヤーが、3人の堅実な開発者に取って代わることができると私は気づいている。
フラクショナルリーダーシップが適合する場所
この圧縮が、一部の組織がフラクショナルCTOモデルを使用している理由だ。これは、フラクショナルCTO企業をリードする私の仕事で直接目にすることができたシフトだ。以前は、企業はフルタイムのCTOを必要としていた。なぜなら、数カ月にわたって分散する決断の量が、常時の注意を正当化していたからだ。戦略的計画、チーム管理、ベンダー関係、技術的負債がすべて並行して進行し、すべてが日々の存在を要求していた。
しかし、今日の一部の企業では、決断の密度がもはやフルタイムの注意を必要としない。フラクショナルCTOは経験豊富なリーダーシップを導入し、必要に応じて監督を維持しながら、同じ能力を別の組織に適用できる。
とはいえ、フラクショナルモデルには明確な限界がある。危機的状況にある企業、例えば障害により顧客を失っているプラットフォームや、進行中のセキュリティインシデントを抱えている企業は、火が消えるまで組み込まれたリーダーシップを必要とする。AIは多くのことを加速できるが、燃えている建物には依然として部屋に立っている誰かが必要だ。エンジニアリングチームを持たない初期段階のスタートアップには、コードを書き、採用する実践的なビルダーが必要だ。ベンチャー支援を受けた企業は通常、投資のフルタイム監督を望む。共通の糸は決断の速度だ。決断が絶え間なく、リスクが高い場合、企業は常にハンドルを握っている誰かを必要とする。
もう1つの目立たない罠は、組織の準備状況だ。フラクショナルは、チームがセッション間にCTOの戦略的推奨事項に基づいて行動できる場合に機能する。企業がフラクショナルリーダーをヘルプデスクとして扱い、他の誰もできないため、壊れたデプロイやベンダーコールをすべてエスカレーションする場合、崩壊する。スタッフの誰もCTOの訪問の間にボールを運べない場合、彼らは料金の一部でフルタイムの仕事をすることになる。これが提案段階が非常に重要な理由だ。初日から契約が間違っている場合、企業はフラクショナルを実行可能にするものを失う。
今重要なリーダーシップスキル
より圧縮されたタイムラインへのこの移行で最も難しい部分は、いつ止めるべきかを知ることだ。
ビジョンを明確に示し、非常に迅速に具現化できる場合、誘惑は続けることだ。もう1つの機能、もう1つの反復。しかし、フルタイムのエグゼクティブもフラクショナルCTOも同様に、組織は依然として人間のリズムで動いていることを覚えておく必要がある。チームは新しいツールを採用する時間が必要だ。顧客は行動を変える時間が必要だ。
リーダーシップは今、意図的な休止、または私が「人工的な停止」と呼び始めたものを作り出すことを意味する。そうすることで、組織はさらに構築する前に、構築されているものを吸収できる。
ユダヤ教には安息日がある。止めることを選択する。働き続けることはできるが、そうしない。同じ規律がここに適用される。リーダーは、テクノロジーの速度を組織が実際に消化できるものに合わせる方法を学ぶ必要がある。そして、その同じ規律を次のプロジェクトや今後の契約に持ち込む。
