Prithvi Singh Shergill氏 | チーフ・エクスペリエンス・オフィサー、School of Experiences、ポートフォリオキャリア提唱者
過去20年間の大半において、HR技術は管理業務の効率化を中心に構築されてきた。その約束は明快だった。プロセスをデジタル化し、従業員データを一元化し、ワークフローを標準化し、大規模なコンプライアンスを改善する、というものだ。
このモデルは莫大な価値を生み出した。組織がより迅速にグローバル化し、一貫性を持って運営し、ますます複雑化する人材環境に規律をもたらすことを可能にした。
しかし、このモデルの根底にある前提が変わり始めている。
技術の役割の変化
今日私たちが依存しているシステムは、人間が仕事を行い、技術がその後に取引を記録する世界を想定して設計された。AI（人工知能）は、この関係を根本的に変える。
技術は単に仕事を記録するだけでなく、意思決定を形成し、ワークフローを導き、場合によっては仕事の一部を実行し始めている。
この転換は、コパイロット、チャットインターフェース、ワークフロー自動化に関する現在の議論よりも大きい。
HR技術が直面している真の問題はこれだ。企業システムは、情報を蓄積するシステムから、組織が情報に基づいて行動するのを支援するシステムへと進化できるのか？
問題はもはや可視性ではない理由
長年にわたり、HR責任者はリーダーに行動を促すためのデータの可視性向上に多額の投資を行ってきた。私たちは、エンゲージメント、離職率、生産性、能力ギャップ、労働力トレンドを追跡するダッシュボードを構築した。
しかし、前例のない量の労働力データがあるにもかかわらず、私の経験では、多くの組織は依然として、このデータからの情報を行動を促す洞察に一貫して変換することに苦労している。
マネージャーは、効果的に介入する方法を知るずっと前から、問題がどこに存在するかを知っていることが多い。組織は能力ギャップを特定するが、大規模なリスキリングを実行することに苦労する。燃え尽き症候群の指標が表面化する一方で、ワークフロー、インセンティブ、リーダーシップの行動は以前とまったく同じように機能し続けている。
問題はもはや情報へのアクセスではなく、実行を可能にする際の摩擦である。
HR技術の4つのフェーズ
そのため、私はHR技術の未来を、4つの連結されたレイヤーにわたる進化として考えるようになっている。
• データ
• 洞察
• インテリジェンス
• 行動の喚起
HR技術の第1フェーズはデータの整合性に焦点を当てた。第2フェーズは分析と可視性を重視した。AIは現在、システムが推奨事項、予測、意思決定支援を生成する第3フェーズを加速させている。
しかし、真の変革が存在するのは第4フェーズである。
HR技術の将来的な価値は、インテリジェンスを一貫して、責任を持って、大規模に行動に変換する能力によって定義される。
AIだけでは十分ではない理由
生成AIが企業システムを完全に置き換えるという物語が広がっている。私は、特に大規模で規制された、グローバルに分散した組織では、それは起こらないと考えている。
企業には依然として、ガバナンス、権限、監査可能性、コンプライアンス管理、プロセスの整合性が必要である。給与計算は幻覚を起こすことはできない。報酬決定はガードレールなしに運用できない。労働力に関する行動には依然として説明責任構造が必要である。
したがって、記録システムは消滅しない。しかし、その役割は進化している。
その将来的な価値は、従業員情報の保存よりも、インテリジェンスが企業全体でどのように運用されるかを管理することにあるかもしれない。
この区別は、組織がAIエージェントをより広範に展開し始めるにつれて、ますます重要になる。ほとんどの企業は単一のAIレイヤーで運用されることはない。財務、オペレーション、顧客システム、コラボレーションプラットフォーム、HR環境全体で同時に相互作用する複数のエージェントを持つことになる。
そうなると、課題はインテリジェンスの生成から実行のオーケストレーションへと移行する。
コンテキスト：次なる堀
企業AIにおける最も過小評価されている課題の1つは、モデルの能力ではなく、組織のコンテキストであると私は考えている。
HR環境では、コンテキストには以下が含まれる。
• スキルアーキテクチャ
• 職務フレームワーク
• キャリアパス
• 組織構造
• 報酬ロジック
• 地域の規制要件
このレイヤーがなければ、AIは興味深い出力を生成するかもしれないが、企業に関連する意思決定は生成しない。
この次のフェーズで優位性を獲得する組織は、情報と行動の間に最も強力な接続レイヤーを構築する組織である。
HRプロセスから文化オペレーティングシステムへ──3つの成果
ここで、HR自体が進化する必要があると私は考えている。
長年にわたり、多くのHR機能はプロセス効率と方針管理によって測定されてきた。ますます、その使命は組織の適応性、能力、パフォーマンスを可能にすることへと移行している。
私はこれを3つの連結された成果を通じて説明することが多い。
1. 共感を持って関与する
情報を使用して以下を強化する。
• ケア：従業員のウェルビーイングと業務負荷シグナルのより良い理解を通じて
• 報酬：より透明で公平な、パフォーマンスに連動した意思決定を通じて
• 称賛：貢献、成長、影響のタイムリーな認識を通じて
2. 専門知識で可能にする
洞察を使用して以下を構築する。
• 能力：継続的な学習、コーチング、スキル開発を通じて
• 貢献：個人の仕事とビジネス成果の間のより明確な整合性を通じて
• キャリア：機会、モビリティパス、将来に備えた成長体験への可視性を通じて
3. 実行を可能にする
インテリジェンスを変換して、以下につながる行動を喚起する。
• 明確性：目標、優先事項、意思決定権に関する
• コミュニケーション：組織全体の透明性、スピード、整合性を改善する
• コラボレーション：接続されたワークフローと部門横断的な実行を通じて
• コミュニティ：システムを通じて大規模に帰属意識、参加、信頼を可能にすることによって
これは単なる技術の再設計をはるかに超えている。オペレーティングモデル全体の再設計である。
リーダーにとっての意味
CEOとCHROにとって、3つの意味が際立っている。
第一に、HR技術は単なる管理インフラではなく、実行インフラになりつつある。組織が選択するシステムは、仕事がどのように調整され、意思決定がどのように行われ、需要能力がどのように構築されるかをますます形成する。
第二に、能力が真の制約になりつつある。私が見る限り、ほとんどの組織は、マネージャーや従業員がAIツールと効果的に協働できるよう支援するよりも速く、AIツールに投資している。言い換えれば、技術曲線は組織適応曲線よりも大幅に速く動いている。
第三に、成果が活動よりも重要になり始める。企業システムの価値は、ワークフローをどれだけ効率的に処理するかではなく、応答性、能力、パフォーマンスをどれだけ効果的に改善するかによってますます測定される。
そのため、次世代のHRプラットフォームは、今日私たちが知っているシステムとは大きく異なる可能性が高い。それらは以下を必要とする。
• より迅速な展開
• エコシステム全体でよりオープンな運用
• リアルタイムでのガバナンスの組み込み
• 単なる管理者ではなく、構築者としてのHRチームの支援
• 仕事の流れへの直接的な統合
最も重要なことは、組織が受動的な可視性から協調的な行動へと移行するのを支援する必要があることだ。
長年にわたり、HR技術は企業が労働力をよりよく理解するのを支援してきた。次のフェーズでは、技術が組織のパフォーマンス向上を支援できるかどうかが決まる。
それは、デジタル化がかつてそうであったよりもはるかに大きな転換である。
