ジャッキー・スメタナ氏は、CSCの最高人事・カルチャー・オペレーション責任者である。
綿密に設計されたビジネス戦略が失敗する場合、その多くは、戦略が日常業務において根付き、理解され、解釈され、適用されていないことが原因である。組織が、厳密な思考、明確な野心、強力なリーダーシップの連携をもって、目指す方向性を定義することに多大な時間を投資している場合でも、意図と実行の間にギャップが生じることがある。どこかの段階で意味が希薄化し、明確な方向性として始まったものが、現場では遠く抽象的に感じられてしまうのだ。
私の経験では、戦略そのものが真の差別化要因ではない。戦略が企業の価値観と整合しているか、そして同僚がそれを理解し、信じ、最終的に実践しているかどうかが重要なのだ。価値観が日常的な意思決定において可視化されているとき、ミッションは具体的なものとなり、人々が一貫して行動しやすくなる。
文化と戦略を組み合わせる方法を学んだ経緯
CSCでは、責任ある成長、強固な顧客成果、テクノロジーの思慮深い活用に焦点を当てた5年間のミッション「Ignite 2030」を立ち上げた。これを従業員に紹介する際、私たちの目標は、それが各自の役割、チーム、そして日々の意思決定にどのように結びついているかを、全員が明確に理解できるようにすることだった。
まず、Ignite 2030を、私たちの働き方を導く組織の価値観に結びつけた。
• サービス：顧客と同僚を第一に考える
• 粘り強さ：困難な問題が解決されるまで取り組み続ける
• チームワーク：機能や地域を超えて共に勝利する
• 機敏性：ニーズや状況の変化に迅速に適応する
• 誠実さ：真正性、透明性、敬意をもって臨む
次に、「Be the Spark（火花となれ）」というグローバルな社内イベントを通じて同僚を結集させた。このイベントは、3つのグローバル地域にわたる4カ国で開催され、他の拠点のチームメンバーはTeamsを通じて参加した。イベントの目的は、Ignite 2030ミッションを独自のものにしている要素への理解を深め、それが日常業務においてどのように意味のある行動を促進できるかを示すことだった。
戦略を単に説明するのではなく、同僚に2つの強力な質問に答えることで解釈してもらった。「このミッションはあなたにとって何を意味するか」「それは毎日あなたの役割においてどのように現れるか」。彼らの回答は実践的で、インパクトに根ざしたものだった。人々は、積極的に行動すること、チームの運営方法を改善すること、何かに注意が必要なときに即座に介入することといった行動を説明した。これは、戦略が定着し始めている最も明確な兆候である。人々が、それが毎日の自分の行動や、同僚や顧客との関わり方にどのように結びついているかを理解できるときだ。
戦略的ビジョンを現実に変える3つの要素
企業ミッションを実現するには、意図的な取り組みが必要である。
価値観を推進し、行動を文化の基盤として扱う
目標が何であれ、組織はそれを根付かせる一貫した意味のある行動に取り組まなければならない。企業の価値観は、人々が顧客、同僚、パートナー、コミュニティをどのように扱うかを決定する行動を促進できる。これらの行動は、地域や役割を超えた文化的一貫性を生み出す。戦略が価値観に結びつき、価値観が一貫したグローバルな行動を促進するとき、進歩は確実なものとなる。
例えば、Be the Sparkの期間中、最も強く現れたテーマの1つは、私たちが「徹底した顧客精神」と呼ぶものだった。これは、サービスという企業価値に基づいた単純明快な原則であり、顧客とは、隣に座っている人を含め、あなたに何かを求める全ての人を指す。チームメンバーがこの考え方を真に受け入れると、物事は速く進む。人々は、プロセスの自分の部分だけでなく、結果に対して責任を感じるため、介入し始める。徹底した顧客精神は、誰かが何かを正しく行うために余分な時間をかけたり、問題を早期に発見して修正したり、同僚をサポートするために一歩踏み込んだりする静かな瞬間に現れる。時間の経過とともに、これらの行動が文化を形成する。
人々をイノベーションの触媒とする
CSCの基本原則は、仕事をする人々が、その仕事をどのように行うかを決定する最良の立場にあるということだ。強力な戦略は明確な成果を提供するが、必ずしもそこに到達する正確な地図ではない。人々が成果に焦点を当てると、自然にプロセスをより効果的にする方法を問い始める。これには、ワークフローの簡素化、新しいテクノロジーの導入、チーム間でのプラクティスの共有が含まれる場合がある。この行動を認識し、報酬を与えることは重要な強化である。
適切な雰囲気を醸成する
戦略を取り巻く環境は、それがどれだけうまく実行されるかに大きな影響を与える。複雑なプロセス、遅い意思決定、不明確な優先順位は、方向性が明確であっても、チームが行動することを困難にする可能性がある。リーダーは、戦略を伝達し、チームとその仕事を理解し、障害を取り除くことで、この点において重要な役割を果たす。彼らは、仕事の進め方を簡素化し、より迅速な意思決定を可能にし、一貫した期待を強化することを優先する場合がある。また、リーダーが期待する行動を自ら示すことも極めて重要である。文化は、人々が言われることよりも、観察することによって形成されることが多い。
文化こそが戦略を成功させる
進歩の真の指標は、戦略がその瞬間にどのように受け入れられたかではなく、それがどのように実現し、日常業務に現れるかである。それはまた、人々が自分の仕事についてどのように話すかにも現れる。会話はより具体的になり、行動に根ざし、抽象的な言葉との結びつきが少なくなる。これらの兆候は、エンゲージメントの正式な尺度よりも明らかになる傾向がある。それらは、戦略が持続可能な方法で行動を形成しているかどうかを示す。
時間の経過とともに、それが違いを生む。戦略は、一貫した選択の積み重ねを通じて意味を持つようになる。誰かが要求にどのように応答するか、結果に対してオーナーシップを取るかどうか、目の前のものをどのように改善するか。そのとき、戦略は人々が理解するものから、真に信じ、実際に実践するものへと移行し始める。
