離職はコストがかかる。組織図のどこで発生しようとも、その影響は大きい。多くの人事部門は、従業員が役割に慣れる過程で、下位レベルでの一定の離職を想定している。時には適性が合わなかったり、個人的な事情があったり、あるいは他により良い機会を見出したりする。それでも、トップレベルで離職が加速すると、財務的な影響は極めて深刻になる。
世界全体で、55人のCEOが2025年第1四半期に退任した。これは大した数ではないように聞こえるかもしれないが、過去9年間の平均と比較すると増加している。また、より多くの経営幹部が、トップリーダーシップの地位を離れ、非執行役員の役割を選んでいる。C-suite（経営幹部層）の退職は、給与の面でコストがかかる。
では、なぜ企業はリーダーシップの役割に人材を維持することに苦戦しているのか。人材育成への注力が高まっているにもかかわらず、何かがうまくいっていない。ほとんどの離職問題と同様に、複数の要因が絡み合っている。しかし、複雑だからといって問題が解決不可能というわけではない。以下では、企業がリーダーを維持できない理由について私が気づいたことと、それに対して何ができるかを共有する。
ワークライフバランスの欠如
ギャラップの調査によると、ワークライフバランスが、人々が別の仕事に就く最大の理由であることが判明した。より良いワークライフバランスは、給与、雇用の安定性、役割とスキルの適合性を上回る。ギャラップの調査はさまざまなキャリアレベルの従業員を対象としているが、結果は燃え尽き症候群の問題を示している。役割に関係なく、人々は長時間労働、過度なストレス、絶え間ないプレッシャーのために自分の幸福を犠牲にしたくないのだ。
ワークライフバランスの欠如と燃え尽き症候群は、リーダーに自分の地位について再考させる可能性がある。リーダーシップの役割に不十分なワークライフバランスがあるという認識は、潜在的な人材が昇進を避ける原因にもなり得る。非リーダーシップの地位でバランスが取れていない組織文化では、回避や拒否がさらに起こりやすくなる。
もし誰かが非管理職レベルですでに燃え尽き症候群を経験しているなら、なぜより多くの責任を引き受けるだろうか。かなりの数の企業が職場ウェルネスプログラムを実施しているが、明らかに十分ではない。これらのプログラムは、バランスを達成し、ストレス管理技術を使用するのは主に従業員次第だというメッセージを送る可能性がある。しかし、雇用主は一歩踏み出すことができる。適切な人員配置、現実的な期待、役割の再構築、徹底的なサポートによって。
企業文化との不適合
「できるまでやったふりをする」という古い格言は、誰にでも通用するわけではない。企業の価値観が自分の価値観と一致しない場合、エンゲージメントを維持することは難しい。私は以前、文化が有害だった職場でこれを直接経験した。仕事への熱意を失うリスクがあるだけでなく、意見の相違を解決することも困難になる。優れたリーダーであることは、企業のミッションを優先し、他の人々がそれを実行するよう鼓舞することを含む。
組織が何を代表しているかに賛同していなければ、夜眠れなくなる以上のことが起こる。価値観と文化の不一致は、別のストレス源になる可能性がある。方向転換を絶えず提唱しても何も進展しなければ、フラストレーションにつながるだけだ。このようなシナリオでは、多くの人が立ち去る方が良いと判断する。類似の価値観を持つ組織にエネルギーを注ぐことは、内部および外部の抵抗が少ないことを意味する。
リーダーのフラストレーションにつながる可能性のある企業文化の他の側面には、内部構造や政治が含まれる。おそらく、その役割には思っていたよりも自律性や創造的裁量が少ないことに気づく。ビジョンを達成するために克服すべき官僚主義が多すぎる。あるいは、誰かが行いたい変更に対する内部の反発が非常に強く、モチベーションを失う。
より包括的な採用戦略に頼る方が簡単だが、時には組織は文化を修正する必要がある。不必要な官僚主義とマイクロマネジメントを取り除くことは、すべての従業員、特にリーダーを維持する上でより効果的だ。人々はリーダーシップの役割を引き受けて、指示されることを望んでいない。彼らは自分の決定を実行し、変化をもたらし、従業員に権限を与えることを信頼されたいのだ。
過度な曖昧さ
リーダーシップの役割が明確に定義されていない場合、役割の曖昧さにつながる。時には組織に進化するリーダーシップの役割があり、その地位の範囲と責任が完全に固まっていないことを意味する。その地位は新しいかもしれないし、以前の一連のタスクの進行中の再構築を含むかもしれない。組織内でその地位がどのように適合するかについての期待が明確でない場合、離職が起こることは珍しくない。
リーダーは、する必要のないタスクに時間を費やし、自分が何をすべきかについて漠然とした感覚を持つかもしれない。役割の曖昧さを経験する人は、企業が自分の役割で奉仕する必要があるかどうかも不明確かもしれない。明確な期待の欠如は、ストレス、燃え尽き症候群、不満につながる可能性がある。
企業は、期待と責任を明確に定義することで役割の曖昧さを回避できる。たとえその地位が進化していても、従業員に任せて解決させてはいけない。たとえば、あなたの企業がAI主導のプロセスを実装することを決定した場合、財務部門のリーダーシップに、なぜこれが必要なのか、どれだけの追加予算が必要なのか、実行を支援するために何ができるのかを伝える。どのような場合でも、誰かの役割が今日何を伴い、どこに行き着くかについて常に明確にする。スキルアップやリスキリングの機会がある場合は、従業員が必要なリソースを確実に得られるようにする。発展途上のリーダーと頻繁にチェックインし、混乱が耐え難いフラストレーションになる前に対処する。
リーダーを維持する
リーダーシップには十分な課題が伴う。あなたは従業員と企業の間、そして組織とその顧客の間の調停者だ。リーダーはまた、ビジネスの障害に正面から立ち向かい、それらを克服するための革新的なソリューションを考え出さなければならない。
直属の部下と同様に、リーダーも繁栄しエンゲージメントを維持するために企業のサポートを必要としている。ワークライフバランスの不均衡の原因を軽減し、文化的障壁を取り除き、役割の曖昧さを排除することは、企業がリーダーのエンゲージメントを高める方法だ。リーダーが自分の役割と組織への影響に満足すればするほど、彼らが留まる可能性は高くなる。
