大胆に聞こえるかもしれないが、創業者になることは簡単だった。日々の仕事で繰り返し感じていた不満があり、それに対する解決策を開発し、同じ問題に直面している人々に提供した。そして収益化の方法を見出した。しかし、成功する創業者であるためには、リーダーでもある必要がある。私にとって、それを理解するには時間と経験が必要だった。
自然にできた部分もある。成功を祝い、従業員の功績を認めることだ。しかし、難しい会話をすることなど、対処が難しい部分もあった。ここ数年、ビジネスリーダーたちは数多くの予期せぬ困難に直面してきた。厳しい会話は避けられないように感じられる。20年のキャリアを持つ私でさえ、今でも難しいと感じることがある。しかし、困難な対話を先送りすることは、従業員にとってより多くのストレスを生み、企業内により大きな不安定性をもたらすだけだ。
ここでは、従業員との間で難しいテーマに正面から取り組むために、私が実践している戦略を紹介する。
個別の会話か、全体への通知か？
パンデミックの最中、ある電動スクーター企業が数百人の従業員を解雇しなければならなかった。これは創業者にとって最悪の悪夢の1つだ。そのCEOは、そのような決断を下さなければならないことに、少なからぬ罪悪感を抱いていたに違いない。しかし、影響を受ける個人と1対1で会話をする代わりに、カメラに映らない人事担当者が、短いZoom通話で全員にまとめてその知らせを伝えた。言うまでもなく、そのメッセージはうまく伝わらなかった。
これは、個別の会話が不可欠である典型的なケースだ。個別に話すべきか、メモや電話を通じてグループメッセージを送るべきかは、知らせの性質による。個人的な問題、特に従業員の将来に直接影響を与えるものであれば、1対1が適切だ。企業全体への通知の場合、心のこもった文書によるメッセージで十分なこともある。
オフィス復帰の義務化を考えてみよう。Jotformでは、パンデミックが収束し始めた頃、従業員にオフィスへの復帰を求め始めた。その場合、企業全体へのメッセージが適切だと感じた。私は理由を説明した。とりわけ、新入社員のオンボーディングを促進し、価値あるメンター・メンティー関係を促進し、プロジェクトに対する全般的なエンゲージメントと熱意を高めるための最も効果的な方法だと信じていたからだ。また、質問や懸念事項があれば、私のドアは常に開いていることを強調した。従業員は、方針とその根拠の両方について透明性を示したことを評価してくれた。これが次の戦略につながる。
沈黙を噂で埋めさせない
時には、困難な通知も、従業員を不確実性の中に放置するよりは苦痛が少ない。広範な研究によると、予期せぬ悪いことは、人々を常に不安な状態に置く。悪い知らせの噂を耳にすると、人々の不安は膨らみ始める。継続的な不安が仕事のパフォーマンスを低下させることは周知の事実だ。脳内で常に低レベルの心配が動いている時、集中することは難しく、ましてやイノベーションを起こすことなど困難だ。
リーダーには、噂が広まり始めるずっと前に、懸念事項に積極的に対処する責任がある。数年前、シリコンバレー全体で解雇の波が広がっていた時、従業員が不安を感じ始めていることを私は知っていた。そこで、私たちの立場を明確にするメモを送った。解雇は予定していないが、念のため、しばらく採用を一時停止する。採用を再開できる時期がわかり次第、すぐに報告する、と。返信として、少なからぬ数の「ありがとう」を受け取った。
不確実な時期において、リーダーからのタイムリーな誠実さは、神経を落ち着かせ、集中力を回復させ、そして最も重要なことに、長期的には信頼を構築することができる。
従業員を解決策に招き入れる
困難な会話には、常に明確な解決策があるわけではない。20年のキャリアを持つ私でさえ、常に明確に前進の道筋を描けるわけではない。
不確実な時期において、リーダーができる最も強力なことの1つは、従業員を解決策のブレインストーミングに参加させることだ。MITスローン・マネジメント・レビューは、「人々に一定の個人的自由を与えることで、変化のプロセスに投資していると感じ、より容易に受け入れられる可能性が高まる」と指摘している。
変化が破壊的に感じられる時でも、人々が自分の将来について発言権を持つ時、より容易に適応することを私は発見した。
一方的な指示をオープンな議論に変えよう。従業員が自分の視点を述べることができる全社ミーティングを開催しよう。率直な質問をし、アイデアを募り、組織が直面している制約について透明性を保とう。人々はすべての結果に同意するわけではないかもしれないが、自分の意見が聞かれ、尊重されていると感じる時、決定に賛同する可能性がはるかに高くなる。
