アリソン・メイス氏は、VM Investments Ltd.のCOO兼取締役であり、戦略実行、ガバナンス、企業パフォーマンスを専門としている。
多くの組織において、最高執行責任者（COO）の役割は戦略的ビジネスパートナーである。しかし、この役割は往々にして業務上のプレッシャーの下で遂行されている。
COOは、ビジョンを企業全体の方向性に転換し、リソースを調整し、優先順位を設定し、長期的な価値を創造する責任を負っている。この役割は、実行、サービス提供、ガバナンスと統制、そしてパフォーマンスの中心に位置づけられる傾向がある。
しかし、しばしば異なる現実が浮かび上がる。COOは、緊急の問題、業務上のボトルネック、部門横断的な摩擦のエスカレーション先となるのだ。戦略的な高度で業務を遂行することが期待される同じ役割が、日々の問題を解決することも期待されている。こうして、COOは私が「最高消防責任者」と呼ぶ追加の役割を担うことになる。
滑稽に聞こえるかもしれないが、この二重の役割は、めったに認識されないものの日々経験される構造的な緊張を生み出している。あなたのCOOがこの緊張を管理する支援を受けなければ、船の舵取りという役割は、穴を塞ぎ、櫂を修理することに次ぐ二の次になりかねない。
緊急性が戦略的ビジョンを圧迫するとき
COOとしての私の経験では、取締役会はこの役割を、戦略実行、コスト管理、組織の整合性、長期的な株主価値といった指標で測定する傾向がある。一方、同僚たちは、迅速な解決、素早い意思決定、ボトルネックの削減といった指標でCOOを測定する。どちらの期待も妥当だが、両方のスペクトラムをうまく同時に実行するには超人的な能力が必要だ。
業務上の現実は、最高消防責任者が「今すぐ」問題を解決する必要性から、組織内で最も対応力のある人物になるということだ。対応力が、彼らがいかにうまく実行しているかの日々の指標となる。
「文化は戦略を朝食に食べる」という言葉を聞いたことがあるかもしれない。私の経験では、緊急性は戦略を朝食、昼食、夕食に食べ尽くす。このシナリオでは、COOの戦略的思考は圧縮され、時間の経過とともに、業務の引力が彼らの思考を支配するようになる。
この緊張が存在する理由
この緊張は、リーダーシップの欠如やCOOの能力不足ではなく、構造的な不整合から生じることが多い。リーダーシップチームが注意すべき一般的な原因をいくつか挙げる。
1. 能力バイアス
多くのCOOは、複雑な問題を解決することに惹かれる有能なリーダーである。残念ながら、これによりチームは方向性だけでなく解決策についても彼らに依存するようになる。信頼性が高まるにつれて、需要も高まる。
2. 不十分なストレートスルー処理
多くの場合、COOの手に委ねられる小さな問題や決定は、自動化ツールや分析で解決できる種類のものである。これには、高度に反復可能でルールベースであるにもかかわらず、依然として経営幹部の介入に依存している業務承認や日常的な意思決定が含まれる。いくつかの例を挙げる。
• 事前定義された閾値と自動化されたワークフローを通じて管理できる例外的な承認
• システム管理されたルーティングを通じて合理化できる署名と承認プロセス
• 組み込まれた統制とワークフローを通じてデジタル的に精査できる文書関連の承認
• 顧客の収益性と行動分析を表面化することで顧客維持戦略を簡素化できるデジタル分析
これらのタスクが自動化・簡素化されずに手作業で行われたままにされると、多くがCOOの業務負荷に追加されることになる。
3. 問題解決に対する報酬の欠如
チームに明確なパフォーマンス指標がなかったり、ブレインストーミング、緩和策の実施、ギャップの解消に対して報酬が与えられなかったりすると、解決策を求める動機が弱まる可能性がある。これにより、組織内の選ばれた少数の人々がすべての問題を解決することになり、COOのような個々のリーダーへの依存が高まる。
4. 文化的強化
迅速な対応は、長期的思考よりも目に見える形で報われることが多い。即座の問題を解決するリーダーは、たとえそれが戦略的焦点を犠牲にしていても、効果的だと見なされる。スピードを思慮深い計画よりも優先するこの文化的強化は、最終的にはCOOが解決することを期待されるより多くの問題を生み出す性急な決定につながる可能性がある。
最高消防責任者のコスト
業務上の対応力は必要だが、組織が対応力の文化を発展させるように段階的に委譲されるべきである。COOへの過度の依存が抑制されずに持続すると、チームは最も重要なリソースの1つを十分に活用できないリスクを負うだけでなく、他の深刻な結果に遭遇する可能性もある。
例えば、長期的な戦略的優先事項やプロジェクトは、緊急の問題の切迫性に押されて後退する可能性がある。どの組織も無限のリソースを持っているわけではなく、緊急事態に対応することで戦略的に考える能力が枯渇する可能性がある。そして、チームが自ら問題を解決する代わりに一貫して問題をトップにエスカレーションすると、意思決定のボトルネックが生じる可能性がある。全体として、これらの問題は組織学習と先見性を制限することでイノベーションを阻害し、最終的には組織の成長と変革の能力を低下させる可能性がある。
説明責任で問題を解決する
戦略的期待と業務上の需要のバランスは、どの組織にも固有のものではない。私の経験では、解決策はCOOの管轄から業務を取り除くことではなく、構造と規律を通じて役割を再バランスすることである。企業リーダーとしてのあなたが支援できる3つの方法を紹介する。
1. ナラティブを変える。業務（operations）と運営（operating）の間に線を引く。この定義の欠如が放置されると、COOの役割そのものが徐々に再形成され、戦略と業務の間のギャップが広がる可能性がある。ナラティブを変えることで、あなたのCOOとチームが責任の始まりと終わりを認識し、尊重するのに役立つ。
2. 権限を委譲する。あなたのCOOが委譲できるよう権限を与える。私の経験では、優れた委譲は下流での強力な意思決定を促進する。エスカレーションは、多くの場合、パフォーマンス管理の不備、結果管理の低さ、戦略から段階的に展開されていないパフォーマンス目標の結果である。あなたのCOOに、喜んで負荷の一部を引き受ける強力なチームを装備させる。
3. 戦略的時間を意図的に保護する。あなたのCOOは戦略的イニシアチブをリードし続けるべきだが、特に将来を見据えた仕事に専念する時間を確保し、この区別を組織全体に見えるようにする。
これらの実践に従うことで、あなたのCOOを問題の解決者から実行の設計者へと移行させ始めることができる。
結論
COOは、複雑性をいかにうまく管理するかで評価されるが、戦略をいかにうまく実行するかで測定される。あなたのCOOが評価と測定を整合させ、組織内に構造化された分散システムを構築できるよう権限を与えることで、取締役会メンバーと同僚の両方を満足させながら最適な効率を達成するのを支援できる。
