ダリン・リプスコム氏は、現代のコンプライアンス課題への適応を支援するリスクインテリジェンスプラットフォームFerretlyの創業者兼CEOである。
私が繰り返し立ち戻る概念がある。進化心理学者のガド・サード氏はこれを「自殺的共感」と呼ぶ。これは、生物や組織が不快感の回避に過度に集中した行動を採用した結果、自らの生存能力を組織的に破壊してしまう現象を指す。これは、ほとんどの経営幹部が自社組織内で展開されるのを目撃してきた事象に対する臨床的な用語である。
この現象が最も顕著に表れているのが、人事部門だ。
これは人事部門への攻撃ではない。適切に機能する人事部門は、企業において最も戦略的価値の高い機能の1つである。それは組織の免疫システムであり、貸借対照表には現れない脅威から企業の文化、ブランド、人材を守る仕組みなのだ。人事部門が機能しているときは目立たない。しかし機能不全に陥ると、その結果は極めて公然たるものとなる。
問題は機能そのものではなく、何を最適化するよう求められてきたかにある。
門番から承認マシーンへ
過去10年のどこかで、人事部門の主要な評価指標が変化した。公式にではない。職務記述書にそう書かれているわけではない。しかし機能的には、多くの人事部門は組織をいかに守るかで評価されることをやめ、組織内の対立をいかに回避するかで評価されるようになった。
結果は予測可能だ。採用決定は適性よりも見栄えを重視して行われる。早期に対処すべきパフォーマンス問題は、記録の山に埋もれ、静かに回避される。行動上の警告サインは、もはや管理不能になるまで「コミュニケーションスタイルの違い」として片付けられる。そして組織文化を守る責任を負う人々は、多くの場合、それを実行する上で最も信頼できる障害物となってしまった。
これが実際の自殺的共感である。意図が悪いからではなく、インセンティブ構造が逆転してしまったからだ。リスク管理のために設計された機能が、今やそれを実行する不快感を回避するよう最適化されている。これらは同じものではなく、両者の間のギャップこそが法的責任の温床となっている。
人事部門が語ろうとしない情報問題
ここからが、めったに率直に語られない部分だ。人事部門は不完全な情報で重大な決定を下しながら、それをデューデリジェンスと呼んでいる。
標準的なバックグラウンドチェックは、その人物に犯罪歴があるかどうかを教えてくれる。その人物が誰であるかは教えてくれない。その人物が自分を良く見せようとするときに公の場で何を語るかは分からない。その人物の表明する価値観が組織の価値観と一致しているか、あるいは何年もかけて構築してきたチーム文化に対して積極的に腐食的であるかは分からない。顧客対応の役割を与えようとしている人物が、関係を始める前に終わらせてしまうような公開デジタルフットプリントを持っているかどうかも分からない。
その情報は存在する。公開されている。ずっとそこにあった。ほとんどの組織は、それを見るためのインフラを構築していない。構築している組織も、発見したものに基づいて行動する組織的勇気を欠いている場合がある。それに基づいて行動するということは、現在の人事インセンティブ構造が回避するよう設計されてきた種類の直接的な会話を持つことを意味する。
これが門が開けっ放しにされている状態だ。悪意によってではなく、知らないことの不快感を、知って責任を負うというより困難な不快感よりも体系的に好む結果として。
文化リスクが業務リスクである理由
文化についての議論は、あまりにも長い間、ソフトなものとして扱われてきた。文化は休憩室の価値観ポスターではない。それは、あなたが雇用するすべての人の行動的アウトプットの総体を超えるものであり、そのアウトプットはますます公開され、検索可能で、永続的なものとなっている。
アリストテレスは約2500年前にこれを理解していた。彼の形而上学において、生物や社会は単なる部品の集合ではないと論じた。全体は、その要素を超えた何かであると彼は書いた。
グーグルは2015年に同じ前提を厳密に検証した。プロジェクト・アリストテレスは、これまでに実施された最も包括的な研究の1つであり、チームを高パフォーマンスにする要因を特定することを目的としていた。答えは個人の才能、資格、技術スキルではなかった。それは共有環境の質、すなわちチームメンバーが安全で、責任を持ち、一致していると感じられるかどうかだった。文化はオペレーティングシステムである。それを腐敗させる人々を雇えば、どれほど個人が優秀でもその損害を補うことはできない。
1人の従業員のソーシャルメディア履歴が、ベンダー関係を終わらせ、広告主の撤退を引き起こし、原告側弁護士に必要な冒頭陳述を提供したことがある。これらはもはやエッジケースではない。ほとんどの組織が予見不可能として扱いながら、予見するために何もしていないパターンなのだ。
ウーバーはこれを痛い目に遭って学んだ。「優秀な嫌な奴」をバグではなく機能として称賛する文化は、極めて有害な職場を生み出し、連邦調査、創業者の追放、そしてどんなPR予算でも買い戻せない何年もの評判修復を必要とした。嫌な奴は異常ではなかった。嫌な奴こそが文化だったのだ。
あなたの人材リスク、おそらく最も直接的で、最も目に見え、最もブランドに隣接したリスクは、フォームとチェックボックスで管理されている。
真の門番とは何か
私は人事部門が執行機関になるべきだとか、企業が従業員を監視すべきだと提案しているわけではない。
答えは、人事部門が設計された仕事を行うためのツールを与えることだ。誰が組織に入るかについて情報に基づいた決定を下し、リスクが事象になる前にフラグを立て、リーダーシップに行動するためのインテリジェンスを提供することである。
それは、ソーシャルメディア履歴を採用プロセスの審査可能な構成要素として扱うことを意味する。なぜならそれはそうだからだ。それは、何かが表面化したときに、反応的ではなく原則に基づいた対応ができるよう、一貫性のある防御可能な判定フレームワークを構築することを意味する。それは、人事部門に快適さではなく、再び厳格さを求めることを意味する。
次の10年に勝つ組織は、内部摩擦の回避を最適化した組織ではない。自分たちが構築したものを実際に守る組織的勇気を維持した組織だ。
人事部門にその使命を取り戻す
この機能は、感情管理部門であることを想定されていなかった。それは、企業と、それを静かに空洞化させる可能性のある人々、行動、文化的力との間の組織的防衛線だった。
人事部門がその役割を取り戻すのは、共感を欠くことによってではなく、最も声高な不満の短期的快適さではなく、組織の長期的健全性に向けてそれを向けることによってである。
その使命はどこにも行っていない。それは、回避を説明責任よりも報いる10年間のインセンティブの下に埋もれただけだ。
門はまだそこにある。問題は、誰かがそれを開けるつもりがあるかどうかだ。
