哲学者ジャン＝ポール・サルトルは「地獄とは他人である」という有名な言葉を残した。だが他人と密に協働しなければならないリーダー向けにはもっと的確な表現がある。それは「地獄とは相性の悪い他人と狭い空間に閉じ込められること」だ。
過負荷に関する議論の多くは目の前の課題に焦点が当てられている。会議や成果物、何年にもわたって「イエス」と言い続けて積み上がった数々のコミットメントなどだ。こうした負担は現実のものであり、対処する価値がある。
だが優れたリーダーたちと仕事をする中で、私はめったに問題視されることのない、より微妙で根深い消耗の原因があることに気づいた。それは「他人」だ。具体的には、必ずしもそうするに値するとは限らない人々を管理し、落ち着かせる、あるいは思いを馳せ、意図を推測することに費やしている精神・感情的な余力のことだ。
ここですべきは計画的な除外だ。リーダーたちが実際にそうしてみると、その労力以上に大きな解放感を得ることが多い。
実際に耳を傾ける価値のある批判者は誰か
除外すべき、あるいは少なくともその評価を大幅に引き下げるべき最初のカテゴリーは、心理学者ターシャ・ユーリックが「愛ある批評家」と呼ぶような存在ではない人たちだ。
愛ある批評家とは、あなたの仕事を深く理解している、あなたを心から気にかけているという2つの条件を同時に満たす人のことだ。どちらの条件も重要だ。
あなたを気にかけていても、あなたの仕事を理解していない人からのフィードバックは温かく善意に満ちているが、その多くは役に立たない。あなたの仕事を理解していても、あなたを気にかけていない人からのフィードバックは技術的には正確かもしれないが、静かにあなたを蝕む。深い理解と真の思いやりの両方を兼ね備えた人の意見だけが本当に真剣に受け止める価値のあるものだ。
これは実践上、大きな意味を持つ。上司や顧客、取締役会がこうした条件を満たしているかはわからないが、彼らのフィードバックに戦略的に対処する必要があるかもしれない。しかし相手の反応に対処することと、その人の判断を受け入れることは別物だ。
高い成果を上げる人は、誰の意見に耳を傾けるかについて厳選する傾向がある。その愛ある批評家の2つの条件を満たさない人からのフィードバックを排除することは最も大きなリターンが期待できる戦略の1つだ。
