違いは具体性にある。本物の称賛は、観察された貢献に基づいている。見せかけの称賛は、漠然として、洗練されてはいるものの、やや曖昧だ。前向きに聞こえるが、仕事への正しい理解が示されない。「みんな、よくやった」は沈黙よりは良いかもしれないが、相手に深く理解されていると感じさせることは、めったにない。
これは帰属意識とも関係する。社員は称賛を受けたり目撃したりすると、なぜそれが与えられたのかを推測する。「実力によるものか？」「戦略的なものか？」「他の人を鼓舞するためなのか？」「緊張を和らげるためなのか？」と。動機が不明確だと、称賛は信頼ではなく疑念を生むことがある。
評価は、それが正確だと人々が信じるときに最も機能する。称賛が形式的に感じられ始めた瞬間、その効力は失われる。
反発を生まない称賛の方法
解決策は、公の場で人を褒めるのをやめることではない。評価は重要であり、多くの職場ではそれが不足している。より良い答えは、称賛をより具体的にし、より多くの人に向け、より明確に実際の貢献と結びつけることだ。
具体的に褒めることで、比較対象が減る。それは、何が評価されているのかが明確になるからだ。「Aさんの分析が、顧客との会議の前に価格モデルのリスクを見抜く助けになった」は、「Aさんは素晴らしい仕事をした」とは異なる響きを持つ。前者はチームに、何が重要だったかを教える。後者は単に一人を持ち上げるだけだ。
リーダーは様々な貢献に目を向けるべきだ。目に見える成果だけでなく、その成果を可能にした舞台裏の努力も評価すべきだ。発表した人だけでなく、根拠を組み立てた人、プロセスを回した人、問題を早期に見つけた人も評価の対象に含めるべきだ。
最後に、リーダーは頻度の偏りにも注意する必要がある。称賛が繰り返し同じ人に向かうなら、たとえ当然の評価だとしても、評価システムが何を見落としているのではないか、と問うべきだろう。一部の貢献は見えにくいのか？ 一部の従業員は自分の仕事ぶりをアピールするのが得意ではないのか？ ある種の労働が当たり前のことだと見過ごされていないか？
このように公の場での称賛は、誰かを気分良くさせるだけでなく、組織が何を見ているかを定義する力を持つ。うまく使えば士気を高め、基準を強化し、良い仕事が何かを人々に理解させるのに役立つ。しかし、不用意に扱えば、比較や不満、公平性に対する密かな疑念を生む。
リーダーは、複雑だからといって称賛を避けるべきではない。より慎重に扱うべきだ。賞賛は個人を持ち上げるのではなく、貢献を明確にするものであるべきだ。地位を曖昧にするのではなく、チーム全体の価値をより明確にすべきだ。
最高の公の場での称賛は、他の全員を消してしまうほど強いスポットライトを当てるものではない。成功がどのように築かれ、誰がそれを支え、なぜその仕事が重要だったのかを示すものだ。
それこそが、チームを強くする称賛と静かにチームを分断する称賛の差となるのである。
