グレアム・コーワン氏が42歳のとき、彼は子供時代の寝室で眠っていた。ジョンソン・エンド・ジョンソンやカーニーで上級幹部を務めた経歴を持つ彼は、グローバル企業にアドバイスする立場から、ベッドから起き上がることすらできない状態に陥っていた。彼は自殺未遂を経験し、担当の精神科医が「これまで治療した中で最悪のうつ病」と評した状態を生き延びた。
それから四半世紀が経った今、コーワン氏はR U OK?の創設ディレクター、ポッドキャスト「The Caring CEO」のホスト、LinkedInトップボイス、そして5冊目の著書『Great Leaders Care: Developing Safe, Resilient and Successful Teams』の著者である。深刻な個人的課題を乗り越えた人々4000人へのインタビューと、自身の長い回復の道のりに基づく彼の主張は、ほとんどの組織が間違ったものを測定し、間違った本能から管理し、システムにまったく入ってこない問題によって最良の人材を失っているというものだ。
コーワン氏は、隠れたリーダーに最初に聞いてほしいことについて率直に語る。「42歳で子供時代の寝室で眠っていたとき、私は完全に回復不可能だと感じていました。恥辱感は圧倒的でした──そして、この経験をしているのは私だけではないことを知っています。私の出版社ワイリーによる最近の調査では、ピープルリーダーのほぼ半数（47%）が毎週深刻な燃え尽き症候群を感じていることがわかりました。多くの人が、かつての私と同じように、それを隠しているのです」。彼らへのメッセージは明確だ。「あなたの心は嘘をつきます。助けを求めることで評判を失う、戻る道はないと告げるのです。それはすべて真実ではありません」
氷山の一角で管理する
リーダーが見ていないものの規模は驚異的だと、コーワン氏は主張する。彼の著書は次の数字で始まる。職場のメンタルヘルスに関する苦しみの99.67%は、公式システムに表面化することがない。「ほとんどの組織は、公式に表面化するものだけを測定しています。EAPへの電話、労災補償請求、欠勤などです」と彼は言う。「だからこそ、苦しみの99.67%は見えないままなのです。それはシステムにまったく入ってきません。リーダーは本質的に氷山の一角で管理しているのです」
スティグマ（偏見）も原因の一つだ。「誰かが苦しんでいることを認めて、静かに昇進を見送られたり、重要なプロジェクトから除外されたりすると、その話は速く広まります」。解決策は方針ではないと、コーワン氏は言う。それは「『ここでは真実を話せる』というシグナルを送る日々の行動」なのだ。
ムードメーター
コーワン氏の最もよく知られたツールは、精神科医の診察室で生まれた。「毎回のセッションで、精神科医は私に気分を10点満点で評価するよう求めました。シンプルに聞こえますが、その質問は重要なことをしました。それは、私が言葉にできなかったものに言語を与えてくれたのです。私は『大丈夫』でも『大丈夫じゃない』でもありませんでした。4点だったり、6点だったり、時には2点だったりしたのです」。数年後、彼はこのスケールをムードメーターに適応させた。赤、黄、緑のゾーンだ。科学的根拠は経営幹部を驚かせると彼は言う。「ソニア・リュボミアスキー氏の研究によると、私たちの気分の40%は意図的な行動を通じて直接コントロールできます──遺伝が50%、環境はわずか10%です」。ショーン・エイカー氏の研究によると、グリーンゾーンで活動することの見返りは「31%生産性が高く、37%売上が高く、200%創造的」だという。
ムードメーターをリーダーシップツールにしているのは伝染性だ。「気分は伝染します」とコーワン氏は言う。「ギャラップの調査によると、リーダーはチームのウェルビーイングとエンゲージメントの70%を占めています。したがって、自分のゾーンを理解し、積極的に管理するリーダーは、自分自身を助けているだけではありません。周囲のすべての人の感情的な天候を設定しているのです」
リーダーが大丈夫でない日に、それを隠すことは「めったにうまくいかず、ほとんど常に裏目に出ます」。より良いのは「簡潔で正直な認識」であり、「大丈夫であるという演技」ではないと彼は言う。COVID期間中に大手製造業者のために彼がファシリテートしたセッションで、ある常務取締役は自身のメンタルヘルスの苦闘について率直に語り、別の人は単に「大丈夫じゃなくても大丈夫」と言った。
「それが実践における本物のリーダーシップの姿です」とコーワン氏は言う。「磨き上げられたレジリエンスの演技ではなく──あなたを頼りにしている人々の前で人間らしくある勇気なのです」
ワークショップを台無しにする月曜日の朝
心理的安全性は、ほとんどのリーダーが最もよく知っていて、最も実践が下手な場所だと、コーワン氏は主張する。「リーダーはワークショップで心理的安全性について学び、心から信じているのに、月曜日の朝の会議で自分が何をしたか気づかずにそれを破壊してしまうのです」。それは「マイクロモーメント──何気ないコメント、誰かが懸念を提起したときの目配せ、フォローアップされない質問」の中で死ぬと彼は言う。彼が推奨する代替行動はシンプルだ。「それはうまくいかない」や「そのための予算はない」の代わりに、「これがうまくいくためには何が真実である必要があるか?」と試してみる。脆弱性は乗数だと彼は付け加える。「リーダーが不確実性を認めたり、間違いを認めたりすると、ここでは不完全であることが安全だというシグナルを他のすべての人に送ります」
自己への思いやりは、高業績者によって弱さと誤解されることが多いが、コーワン氏の見解ではパフォーマンス戦略だ。クリスティン・ネフ氏の研究によると、自己への思いやりを持つリーダーは「72%ウェルビーイングが高く、チームから200%信頼されている」と彼は指摘する。経営幹部を立ち止まらせる発見はより微妙だ。「自己への思いやりは、高い自尊心のすべてのパフォーマンス上の利点を、欠点なしで提供します──ナルシシズム、防衛性、間違いを認められないことなしで」。彼は、あるCEOが15年前にホームレスで車の中で生活していたことを明かしたセッションを思い出す。「部屋の変化は即座で明白でした。人々は彼を低く評価しませんでした──彼をより信頼したのです。人間らしくあろうとする彼の意欲は、他のすべての人にも人間らしくある許可を与えたのです」
ICARE──そしてほとんどのマネージャーが間違える本能
コーワン氏が4000のインタビューから引き出したICAREフレームワークは、ほとんどのマネージャーが行動する本能から始まる。「マネージャーが誰かが苦しんでいることに気づいたとき、最初の衝動はそれを修正すること──解決策を提供し、リソースを提案し、安心させることで問題を最小化することです。しかし、その本能は、どんなに善意であっても、間違っています。苦しんでいる人が最初に必要とするのは、本当に聞いてもらえていると感じること──管理されることではありません」
フレームワークは、Identify（特定）、Compassion（思いやり）、Access experts（専門家へのアクセス）、Revitalizing work（活力を与える仕事）、Exercise（運動）を通じて進む。「フレームワークが機能するのは、マネージャーの快適さではなく、その人のニーズに従うからです。そして、その区別がすべてなのです」
高業績者でさえ、目の前で失われる可能性があると彼は警告する。「これの最も危険なバージョンは、チェックアウトしているが依然として数字を達成している高業績者です。彼らはボールを落とすにはプロフェッショナルすぎるため、通常のパフォーマンス指標はまったくシグナルを与えません」。兆候は行動的だ。「笑いが消えました。エネルギーが平坦になりました。彼らは反論をやめました──そして強力なパフォーマーにおいて、その反論の欠如はしばしば最も明確な警告サインです。エンゲージしている人々は議論します。ディスエンゲージした人々は従います」
月曜日の朝にリーダーが行うべき単一の変更を尋ねられたとき、コーワン氏は新しいシステムを処方しない。「リーダーができる最も重要なことは、自分自身でセルフケアをモデル化することです」と彼は言う。「彼らがグリーンゾーンにいれば、チームがより意欲的でエネルギッシュになる可能性が大幅に高まります」。彼は米国心理学会の研究を引用する。「リーダーが健康的な仕事習慣を実践している場合、従業員の91%が意欲を感じるのに対し、有言不実行の場合は38%です」
グリット（やり抜く力）を称賛することに10年を費やしてきた仕事文化において、コーワン氏のより静かな主張──オープンにケアすることがパフォーマンスへのより厳格な道であり、高くつくのは休止ではなく見せかけであるという主張──は、月曜日の朝に最も思い出す価値のあるものかもしれない。
