リーダーシップをめぐる現在の議論は、必ず立場の選択を迫ってくる。我々は衰退期にあるのか、それとも回復期にあるのか。人工知能は危機なのか、それとも救済なのか。我々の組織は崩壊しつつあるのか、それとも自己刷新しているのか。問いはすでに二者択一として提示され、リーダーはそれに答えることを期待される。
ほとんどのリーダーは、この問いが自分に何をもたらしているかに気づかないまま、その引力を感じている。毎週毎週、空が落ちてくるかどうかを宣言するよう求められることは疲弊させる。そしてその疲弊は弱さの表れではない。それは問いそのものが間違っているという証なのだ。
危機と再生は対立概念ではない。それらは、2つの異なる距離から見た同じ瞬間なのである。
このような瞬間を乗り越えるためにアメリカを支えるものには名前がある。1776年、それは「76年の精神」と呼ばれた。あらゆる合理的な尺度が動くべきではないと告げていたときに、革命を前進させた確信である。今問うべき価値のある問いは、2026年においてその等価物が何であるか、そして確信だけでそれを供給するのに十分かどうかである。
問題は視点であり、気分ではない
リーダーシップに関する論評の大半は、短期的な視点から書かれている。10年から15年の職業的記憶があれば、最近のパターンを恒久的なものと誤認するには十分だ。1度の景気後退しか経験したことのないリーダーは、次の景気後退を何かの終わりとして経験する。4度の景気後退を見てきたリーダーは、それを天候として経験する。
これが重要なのは、現在の支配的な気分が熟考された立場ではないからだ。それは、それを描写している人々がどれだけ長く観察してきたかの産物なのである。すべての世代は、自分たちの危機が前例のないものだと信じる。なぜなら、前回の危機を個人的に生き抜いていないからだ。
現在のパニックには、実際の根拠がある。リーダーシップへの信頼は本当に低い。ギャラップ社の調査によると、自組織のリーダーシップを信頼していると強く同意する米国の従業員は約5人に1人にすぎず、パンデミック前の4人に1人から減少している。短期的な視点からこの数字を読むリーダーは、崩壊を見る。より困難な問いは、それが崩壊なのか谷なのかということであり、それに答えるには以前に底を見たことがある必要がある。
ダグ・コナント氏は、何度もそれを経験してきた。同氏は、企業リーダーシップの現場で50年を迎えようとしている。MBAを取得し経営職に就いてから半世紀が経つ。現在の基準と比較すると、今日の最高経営責任者の平均在任期間は約5年である。コナント氏は、約10人のCEOの生涯に相当する期間、現場にい続けてきた。同氏は、アメリカの商業が地域的なものから世界的なものへ、製造業からサービス業へ、狭い人口統計のリーダーからはるかに広いリーダーへと移行するのを見てきた。同氏自身の計算によれば、そのキャリアは現代の米国企業史の約半分をカバーしている。
その50年は、遠くから観察して過ごしたものではない。コナント氏は、ゼネラル・ミルズ、クラフト、ナビスコで昇進を重ね、2001年にキャンベル・スープ・カンパニーのトップに就任した。当時、同社は時価総額の約半分を失い、士気は急速に低下していた。その後に続いたのは、よくあるコスト削減型の立て直しではなかった。同氏は、業績は人々を迂回するのではなく人々を通じて実現されるという信念に基づいて会社を再建し、エンゲージメント指標と株価は共に回復した。それ以来、同氏はコナント・リーダーシップを設立し、CECP（Chief Executives for Corporate Purpose）の議長を務め、『TouchPoints』と『The Blueprint』という著書にそれを記してきた。これらの本は、リーダーを鼓舞することよりも、世界は彼らの成長を手渡してくれないこと、そして彼ら自身がその仕事をしなければならないことを率直に伝えることに関心を持っている。この記事における視点は、それらの現場で獲得されたものであり、外部から理論化されたものではない。
私がコナント氏の仕事を研究してきた限り、同氏について賞賛してきたことは、その長い視点が決してノスタルジアや疲労に変質しなかったことである。それは容易だったはずだ。50年間、組織が同じ方法で失敗するのを見続けることは、合理的に疲れた人間を生み出すだろう。しかし、それは代わりにより慎重な人間を生み出した。その期間は同氏を冷笑的にしなかった。それは同氏を正確にした。
私は最近コナント氏と話をし、同氏のような長期的視点が特定の種類の記憶を持つことを説明してもらった。それは、1980年代初頭がアメリカの産業競争力の終わりとして広く理解されていたこと、日本の経営手法が10年近くにわたってそのモデルが打ち負かされた証拠として扱われていたこと、そして条件が変化したときにそのコンセンサスが静かに解消したことを記憶している。それは、1990年代初頭の景気後退が企業内部で恒久的な縮小として経験されたこと、そうでなくなるまでそうだったことを記憶している。これらのパニックはどれも想像上のものではなかった。それぞれがキャリアを終わらせるのに十分なほど現実的だった。短期的視点が供給できないのは、物語の後半部分、つまり終末的とされた状態がサイクルの1つの段階に過ぎなかったことが判明する部分である。
これらを3度経験したリーダーは、現在のものを軽視しない。彼らは単にそれを終わりと呼ぶことを拒否するだけだ。
そして正確さこそが要点である。この瞬間を見て危機しか見ないリーダーは、必ずしも悲観的ではない。より多くの場合、彼らは単に完全なサイクルを含むには短すぎる視点から作業しているだけだ。悲観主義は、不完全な見方に対する合理的な反応である。50年の視点から見ると、同じデータは異なって読める。振り子は以前にも一方向に振れた。それは常に戻ってきた。
50年間動かなかったもの
コナント氏は、企業生活の最初の日々についての話をする。同氏は若者で、ゼネラル・ミルズの本社内で迷子になり、建物内を見つけることができなかった。年配の男性が同氏を気の毒に思い、辛抱強く急がずに案内してくれた。後になって初めて、コナント氏はその男性が会社の最高経営責任者であることを知った。彼は自分が誰であるかを一度も言及することなく、迷子の若手従業員を助けるために立ち止まったのだ。
コナント氏が繰り返し立ち戻る詳細は、親切さそのものではない。それは、同じ身振りが今日でも同じように受け止められるだろうということだ。同氏は半世紀にわたってその確信を試し、リーダーが自分自身の声を見つけるのを助ける40年間を通じて、それは一度も裏切られたことがない。人々は依然として、目の前の仕事よりも大きな目的に奉仕する何かの一部になりたいと思っている。彼らは孤立するようには作られていない。彼らは依然として、つながりと、仕事で費やしている人生が費やす価値のある人生であるという感覚を探している。そして彼らをリードする仕事は依然として「基準については厳格であり、同時に人々に対しては温かい心を持つ」ことを要求し、一方を他方と交換することを拒否する。他のすべては完全に変化した。技術、商業の地理、労働力の構成。これらのことは変化していない。
劇的に変化したのは、変化の速度そのものである。それは今、コナント氏が目撃したどの時点よりも速く、本当に衝撃的になりつつある。しかし、長期的視点と短期的視点を分けるのはこれだ。世界が速く動けば動くほど、リーダーは動かないものに錨を下ろさなければならない。プレッシャーの下での本能は、加速すること、ペースを保つこと、破壊の速度に合わせることだ。その本能が誤診なのである。
リーダーが失敗しているのは、世界が困難だからではない。彼らが失敗しているのは、それに対抗して錨を下ろす代わりに、それに追いつこうとしているからだ。現在の瞬間が要求するほど速く動ける者はいない。安定を保つリーダーは、最も速く走る者ではない。彼らは、速度が自分から奪うことを許さないものを正確に知っている者なのだ。
精神は必要だが不十分である
楽観主義は、それ自体では、まさにこの時点で有用性を失う。コナント氏は、自分の組織がすでに転換点を迎えたと信じているリーダーを動揺させるはずの観察を提供する。目的は、ほとんどの企業のトップに上昇したと同氏は指摘する。リーダーはそれについて語る。戦略資料はそれで始まる。しかし、ほとんどの組織では、それはシステムに組み込まれていない。それは言語の中に存在し、まだアーキテクチャの中には存在していない。
そのギャップが、精神として理解される再生の全体的な問題である。企業は完全に正しい意図を持つことができるが、それでも古い結果を生み出す。なぜなら、許可構造、インセンティブ、承認アーキテクチャはすべて前の時代のために構築されたからだ。意図は新しい。その下にある機械は新しくない。そして機械は常に勝つ。
これが、目的それ自体が達成ではなく先行指標である理由だ。それは組織がどこに行きたいかを示す。それはまだ組織をそこに動かしていない。リーダーが言うことの中にのみ存在し、彼らのシステムが実際に報酬を与えるものの中には決して存在しない再生は、再生ではない。それは、実現されるか暴露されるかを待っている約束である。
リーダーが実行できるテストが2つあり、どちらも不快である。1つ目は矛盾監査である。表明された目的が実際の承認アーキテクチャと衝突する場所を見つける。公式の価値観が1つのことを言い、インセンティブ構造が別のことに報酬を与える場所を見る。壁に書かれた言語ではなく、そのギャップが、再生がどこまで進んだかの真の尺度である。
2つ目のテストはより困難である。なぜなら、それはリーダーを直接巻き込むからだ。組織が承認した最後の10の決定と、静かに資金提供を拒否した最後の10の決定を取り上げ、表明された目的が実際にどちらのセットを生み出したかを問う。意図は戦略資料の中では見えない。それは予算の中で完全に見える。目的が本物であれば、それはすでに何が資源を得て何が拒否されるかに現れている。そこに現れていなければ、それはまだ本物ではない。どれだけ頻繁に語られていても。
ほとんどのリーダーは、どちらのテストも実行したことがない。なぜなら、言語は進歩のように感じられ、ギャップは非難のように感じられるからだ。それはどちらでもない。それは単に、まだ行われていない仕事なのだ。
「26年の精神」
マサチューセッツ州マーブルヘッドの市庁舎には、コナント氏が何度も前に立った絵画がある。それは「76年の精神」と呼ばれ、そのフレーズに顔を与えている。
3人の人物──笛吹きと2人の太鼓手──が前進する。そのうちの1人は包帯を巻かれ、明らかに傷ついており、確率が彼らがすでに負けているはずだと言っていた戦いに向かっている。彼らを支えたのは戦略ではなかった。それは名付けることも製造することもより困難な何かだった。
今年はアメリカ独立250周年を迎える。そして今問う価値のある問いは、2026年の精神が何に相当するかである。そして正直な答えは、これが危機の瞬間なのか再生の瞬間なのかと尋ねられたときにコナント氏が与えるものだ。イエス。それは両方である。1776年が両方であったのとまったく同じように。対応を要求するのに十分なほど現実的な危機であり、その仕事をする意志のある者なら誰にでも利用可能な再生である。
しかし、精神は決してその全てではなかった。1776年においてさえも。その絵画の中の兵士たちは確信によって支えられ、確信は彼らを戦場に連れて行った。勝利をもたらしたのは、その後に来たすべてのもの、精神が始めたものを保持するために構築された構造だった。今も同じことが当てはまる。楽観主義は再生の前提条件である。それは再生ではない。
コナント氏は、50年間の仕事を通じて、楽観主義に構造がすべき仕事をさせたことは一度もないと言う。同氏は振り子が戻ってくると信じているが、その信念をそれを押す仕事と取り違えたことは一度もない。
転換を感じながら決してそれを構築しないリーダーは、感じることの限界を発見するだろう。感じられるだけで、決してシステムに組み込まれない再生は、次の危機との接触に耐えられない。
