ボーイング737 MAX危機は、しばしば技術的な失敗として語られるが、私が2024年のフォーブス記事「能力と並んで人格を高めることについてボーイングから学ぶ教訓」で書いたように、複雑なシステム内部におけるリーダーシップの失敗でもあった。競争圧力、エンジニアリング上の制約、認証プロセス、訓練に関する前提、生産要求、組織文化の規範──これらすべてが相互作用し、大惨事の可能性を高めた。狭い視点では、この問題をソフトウェアの欠陥や監視体制の崩壊として扱ったかもしれない。しかし、システム的な視点は、より深い真実を明らかにする。悲劇は、フィードバックループ、構造的圧力、相互依存関係の網の目から生まれたものであり、単一の意思決定者が完全に制御できるものではなかったが、リーダーシップには理解し、対処する責任があった。
だからこそ、システム思考は効果的なリーダーシップに不可欠となっている。変動性、相互依存性、意図しない結果によって定義される世界では、リーダーは孤立した出来事や短期的な対処療法だけに焦点を当てる余裕はない。インセンティブが機能を超えてどのように波及するか、遅延がどのようにリスクを覆い隠すか、二次的・三次的な影響が一見合理的な決定をいかに大規模な失敗に変えうるかを理解しなければならない。最も深刻なリーダーシップの崩壊の多くは、知性や努力の欠如からではなく、狭い枠組み、線形思考、そして組織の成果が時間をかけてどのように形成されるかを把握できないことから生じている。
しかし、システム思考だけでは十分ではない。リーダーはシステム思考を重視するかもしれないが、それを実行する人格の強さを欠いている場合がある。勇気、謙虚さ、説明責任、節制、正義、人間性、判断力といった相互に関連する次元を強調することで、人格の発達は、システム思考がしばしば欠いている人間的基盤を提供する。それは、リーダーがシステムをより明確に見るだけでなく、複雑性が要求する規律、バランス、道徳的能力をもってシステムに対応することを助ける。システムに積極的な影響を与える意図的な実践と、欠陥のあるシステムで機能するために必要な判断力を育む。その意味で、人格の発達は、システム思考の強みを増幅させると同時に、その中心的な限界の1つに対処する。すなわち、システムが複雑であることを知ることと、複雑性を見て理解するだけでなく、それを賢明に管理するリーダーになることとの間のギャップである。
複雑な世界のためのシステム思考
私が初めてシステム思考に触れたのは1980年代後半、組織が戦略的刷新を可能にするためにどのように学習できるか、またすべきかを研究していたときだった。ピーター・センゲは1990年の著書「学習する組織:システム思考の芸術と実践」でそれをまとめ、初期の先駆的な研究を基に、システム思考を組織学習の礎石として特定した。長年にわたり、私はシステム思考への関心の盛衰を目撃してきた。最近では、ボーイングに見られるようなシステムを理解しないことの負の結果と、システムがますます相互依存的になっていることから、再び注目が集まっている。
2025年のハーバード・ビジネス・レビュー誌の記事「なぜ今システム思考が必要なのか」で、私の同僚であるティマ・バンサル氏とジュリアン・バーキンショー氏は、ブレークスルー思考、デザイン思考、システム思考を区別している。彼らの中心的な主張は、多くのビジネス上の問題は線形的で縦割りの思考では解決できないということだ。なぜなら、システムのある部分での行動が、他の部分で遅延的または間接的な影響を引き起こすことが多いからである。したがって、システム思考は、リーダーが症状の治療を超えて、繰り返し発生する問題を引き起こす根本的な構造、フィードバックループ、関係性を特定するのに役立つ。同時に、彼らは、このアプローチにはリーダーが視野を広げ、複数のステークホルダーを考慮し、安易な解決策に頼る誘惑に抵抗することが必要だと強調している。本質的に、システム思考は複雑性をより賢明に理解するための規律であり、孤立した介入がしばしば失敗する世界で、リーダーがより良い意思決定を行うことを可能にする。
私の2025年のフォーブス記事「戦略的レジリエンスとアジリティ:混沌とした世界で繁栄する4つの方法」で、私は、ますます変動的で不確実、複雑で曖昧な（VUCA）、そして脆弱で不安、非線形で理解不能な（BANI）世界の影響を過小評価することはできないが、それを乗り越えるには人格の強さが必要だと述べた。システム思考に欠けていたのは、それを可能にする、あるいは損なう人格の基盤である。リーダーの人格はシステム思考の中心であるが、「リーダー」という用語は、単なるリーダーシップの地位ではなく、リードする気質として理解される必要がある。つまり、人格の発達はシステム内のすべての人に適用されるということだ。
システム思考に欠けていた基盤としての人格
バンサル氏とバーキンショー氏は、リーダーは視野を広げ、マルチステークホルダーの視点を採用し、安易な解決策に抵抗しなければならないと主張しているが、これらの能力は技術だけから生まれるものではない。それらは人格に根ざしており、その人格はしばしば未発達または不均衡である。たとえば、ある人は決断力を持って行動する推進力と判断力を持っているかもしれないが、前提を疑う謙虚さや、ビジネスのある部分での「修正」が他の場所でより大きな問題を生み出す可能性を見るために十分に減速する節制を欠いているかもしれない。人格は、図1に示すように、美徳の相互接続されたシステムとして最もよく理解される。人格の強さは、単一の次元ではなく、それらがどれだけよく発達し、バランスが取れているかに依存する。
アリストテレスは、いかなる美徳も、弱いときには欠乏の悪徳として、強いが他の人格の次元によって支えられていないときには過剰の悪徳として現れる可能性があると述べた。ほとんどの組織は説明責任を重視しているが、強い説明責任と弱い謙虚さと協調性を持つ人は、「結果を受け入れる」のではなく「負担を感じる」ようになり、「責任を取る」のではなく「委任できない」ことに気づく可能性が高いことを理解している組織はほとんどない。これらの潜在的な不均衡は人格の輪全体で発生し、判断力の低下の根本原因となっている。システム思考は、それを支える人格の強さがなければ、単なる希望的観測にすぎない。
ボーイングの例は、システム思考だけでは不十分である理由を示し、人格の重要な役割を強調している。リーダーは複雑なシステム内で活動していることを理解しているかもしれないが、それを乗り越えるための人格の強さが必要である。拡大された視点には、超越性に関連する行動である未来志向、インスピレーション、目的意識が必要であり、同時に、協調性に関連する行動である相互接続性、開放性、柔軟性も必要である。ボーイングに必要だったのは、より優れたシステム的洞察だけでなく、より強い人格だった。謙虚さがあれば、パイロットの反応や組織の無謬性に関する前提を疑うことが容易になっただろう。勇気と誠実さは、商業的圧力にもかかわらず、生産を遅らせ、不快な真実に立ち向かい、懸念を上申することを支えただろう。説明責任は、防御的態度ではなく責任を要求しただろう。節制は、過信と緊急性を抑制しただろう。正義と人間性は、乗客と乗務員の安全を中心に保っただろう。判断力は、商業的目標とシステム全体のリスクのバランスを取っただろう。その意味で、ボーイングのケースは単なる分析の失敗ではない。それは、複雑性を見ることと、それを賢明に導くことの間のギャップの鮮明な例である。
表1は、3つの条件下でのシステム思考を説明している。弱い人格、不均衡な人格（ある次元は強いが他の次元は弱い）、強い人格（すべての次元が強い）である。残念ながら、人格への注意と理解の欠如を考えると、ほとんどの人と組織は不均衡を抱えており、潜在的な強みが過剰な悪徳として現れることになる。他の次元に支えられていない強い推進力を取れば、判断力の失敗の多くの事例のレシピができあがる──「システム的な害、ステークホルダーへの影響、または長期的な結果を無視して、目標を非常に積極的に追求する」。
システム思考を可能にするための人格の強化
人格については良いニュースと悪いニュースがある。良いニュースは、人格は一連の美徳的習慣で構成されているため、発達させ強化できることだ。悪いニュースは、私たちのほとんどが自分には強い人格があると信じており、自分の不均衡を認識せず、人格をどのように発達させるかを知らないことだ。本質的に、私たちは自分が知らないことを知らない。私の2025年のフォーブス記事「良いから偉大へ:人格指数を高める10の方法」は、人々が人格とは何か、それをどのように発達させるか、そしてそれを組織にどのように組み込むかをどれだけよく理解しているかについての健全性チェックを提供し、ギャップを埋めるための具体的なステップを示している。
人格が私たちを逃れてきた理由はいくつかある。第一に、私たちは自分自身を善意で判断し、他者を観察可能な行動で判断する傾向がある。意図と行動のギャップは、タシャ・ユーリック氏が特定した自己認識のギャップによって悪化している。90%の人々が自分は自己認識があると信じているが、実際には10〜15%しかいない。人々が活動するシステムは人格の不均衡を反映する傾向があることを考えると、私たちは繰り返し行うことによって形成される。システムが推進力を報酬し奨励する場合、ほとんどの教育システムや組織システムがそうであるように、私たちは推進力に過度に重きを置き、謙虚さなどの他の無視された次元に重きを置かない人間になる可能性が高い。これは、私が2026年のフォーブス記事で書いた「なぜダークサイドのリーダーシップが持続し、ブライトサイドのリーダーシップが失敗するのか」を説明している。鍵は、システムに取り組みながらシステム内で働くことである。
システムに取り組みながらシステム内で働く
強い人格を持つリーダーは、欠陥のあるシステム内で働くことと、それによって定義されることを混同しない。彼らは、すべての組織が構造的弱点──不整合なインセンティブ、政治的圧力、盲点、不平等な権力、弱い情報フロー、または長期的な健全性よりも短期的な結果を報酬する規範──を含んでいることを認識している。強い人格は、リーダーがこれらの欠陥を明確に見ることを助け、冷笑的にも共犯的にもならない。システムの失敗を合理化したり、その外に立っているふりをしたりするのではなく、彼らは自分自身がシステムにどのように参加し、影響を与えているかについて責任を受け入れる。これには、限界を認識する謙虚さ、何を変えられるか、いつ変えられるかを理解する判断力、そして改善しようとしているまさにそのダイナミクスに吸収されることを避ける誠実さが必要である。
実際には、そのようなリーダーは2つのコミットメントを同時に持って活動する。現在の結果を出しながら、将来の成果を形成する条件を改善するために働かなければならない。それは、欠陥のある規範を固定された現実として扱う誘惑に抵抗することを意味する。勇気を持つリーダーは有害なパターンについて率直に語る。説明責任を持って、それらを維持または修正する自分の役割を引き受ける。正義と人間性を持って、システムの欠陥によって誰が負担を負っているかに注意を払い続ける。節制を持って、組織をさらに不安定にする過剰反応を避ける。彼らは衝動的にシステム全体を破壊しようとせず、無批判にそれに順応することもない。代わりに、文化、インセンティブ、意思決定プロセス、人材の選択、行動規範といったレバレッジポイントで、原則的かつ実践的な変化が可能な場所で、忍耐強く意図的に働く。
欠陥のあるシステムにおいて強い人格のリーダーを際立たせるのは、改革が戦略的であるだけでなく道徳的でもあることを理解していることだ。彼らは、システムが人々に妥協を強い、逸脱を正常化し、害を避けられないものとして言い訳する可能性があることを知っている。強い人格は、彼らが何が正しいかについての明確さを失うことなく、これらの圧力を乗り越えることを可能にする。また、反対の間違いを避けるのにも役立つ。複雑性を無視し、変化に必要な他者を疎外する独善性である。彼らは確信と謙虚さ、緊急性と抑制、願望と現実主義のバランスを取る。そうすることで、彼らは安定化と改革の力となる──不完全なシステムで効果的に機能しながら、それをより真実で、公正で、説明責任があり、レジリエントなものにしていく人物である。
最終的に、リーダーシップの試金石は、誰かが機能しているシステムで成功できるかどうかではなく、欠陥のあるシステムの内部で効果的で責任があり原則的であり続けながら、それを改善するのを助けることができるかどうかである。システム思考は、リーダーに成果を形成するパターン、圧力、相互依存関係を見るよう促すが、人格はリーダーが何を見て、どのように対応するかを決定する。人格が欠けている場合、リーダーはシステムのインセンティブ、合理化、盲点の虜になる可能性がある。人格があれば、彼らは厳しい真実に立ち向かい、困難なトレードオフを行い、意味のある変化が可能になるレバレッジポイントで働くことができる。だからこそ、複雑なシステムにおけるリーダーシップは、システムを理解することだけではない。それは、システム内で賢明に行動し、それを劣化させるものに抵抗し、それに依存する人々にふさわしいシステムを築くのを助けるための人格を発達させることである。
