トニー・ロイド | 元フォーチュン500企業幹部＆持久系アスリート。がんとの闘病経験が、変化を通じたリーダーシップに関する彼の仕事を形作っている | カルチャー・シフト・アドバイザーズ
イケアのウルリカ・ビーゼルト氏と同僚たちが、同社のAI戦略をどう進めるかを検討した際、彼らは他の多くの企業よりも深く掘り下げた。他社が「どれだけ速く動けるか？」と問う中、イケアは立ち止まり、より良い問いを投げかけた。「後悔しない方法で、どう動くか？」
この直感は市場の圧力に逆行するものだったが、正しい判断だった。これこそが、持久力あるリーダーシップの実践である。プレッシャーが高い時こそ、後悔しない意思決定をするために減速する。
イケアは、AI を全社展開する前に、500人の上級リーダーと3万人の従業員に責任あるAIについて研修を実施した。社内チャットボットが顧客サービスのやり取りのほぼ半分を処理するようになった時、イケアはこれを効率化の勝利とは扱わなかった。同社は8500人の顧客サービス担当者をインテリアデザインコンサルタントに再教育した。この新規事業は初年度に14億ドルの売上高を生み出した。
ビーゼルト氏がフォーブスに語ったように、「私たちは減速することで、より意識的な決定を下します。そうすることで、その後スピードを上げ、より良い仕事ができるのです」。
この思慮深いアプローチは数字にも表れている。イケアの離職率は約17%で、小売業界平均の60%近くと比較して大幅に低い。そして従業員の84%が職場で自分らしくいられると報告しており、これは大規模な心理的安全性の意味ある指標である。
持久力あるリーダーシップとは、他の誰よりも速く動くことではない。それは、絶え間ない変化の混沌とした渦の中で安定を保ち、意図を持って動き、世界の他の部分が反応している間に自分自身のテンポを見つける能力である。
なぜこの瞬間が違うのか
リーダーたちとの対話の中で、私は同じことを聞き続けている。絶えず変化する優先事項。不安定さの感覚。AIは一つの層に過ぎない。関税、地政学的な不安定性、そして収まる気配のない経済的不確実性もある。これらの圧力が、イケアのアプローチを稀有かつ必要なものにしている。
変化はかつて、明確な始まりと終わりを持つサイクルで訪れていた。リーダーたちは失敗しているのではない。疲弊しているのだ。以下が、それを引き起こしている要因である。
情報過多
約1000人の従業員とマネージャーを対象としたガートナーの調査によると、38%が過度な社内コミュニケーションを報告しており、シグナルとノイズを見分けることが困難になっている。この結果の一つは、企業戦略との整合性が低下することである。
圧縮されたタイムライン
迅速な対応が戦略的思考に取って代わった。PwCの2026年グローバルCEO調査によると、経営幹部の時間のほぼ半分が、1年未満の期間での意思決定に費やされている。かつて四半期ごとの決定だったものが、今では1週間で期待されている。
絶え間ないコンテキストスイッチング
あらゆる中断が、リーダーを最も価値ある認知作業から引き離す。研究によると、中断後に完全な集中を取り戻すには平均23分かかり、タスク切り替えに関する研究では、切り替えによって知識労働者の生産的な時間の最大40%が失われる可能性があることが示されている。
組織の複雑性
より多くの変数。より少ない予測可能なパターン。PwCの報告によると、自社が業績不振のイニシアチブを停止するための規律あるプロセスを持っていると答えたCEOは4人に1人のみである。
これらの力が合わさって、予測可能な影響を生み出す。意思決定疲労が増加する。感情調整がより困難になる。明確さが乏しい時、自信が損なわれる。リーダーたちは、地に足がついているというよりも反応的だと感じる。これらは個人的な失敗ではない。環境が、人間の生理機能や組織システムが対処できるように設計された速度よりも速く動いているのだ。変化のペースが減速しないのであれば、リーダーはその中でどのように安定を保つのか？
なぜレジリエンスだけでは不十分なのか
何十年もの間、圧力に対する標準的な対応はレジリエンス、つまり混乱後に回復する能力だった。しかし、レジリエンスは、現在の環境がめったに提供しない回復期間を前提としている。レジリエンスは立ち直るのを助ける。持久力は、休憩が見えない時に安定を保つのを助ける。
今リーダーたちに必要なのは、異なる能力である。意志の力で押し通すことではない。外で何が起こっていようとも、揺るがない内なる錨を見つけることだ。
フォーチュン500企業の幹部および持久系アスリートとして20年以上にわたり、私はこれを生きてきた。私はがん手術後、肺活量75%でマラソンを走った。
ストレス生理学から組織心理学に至る持久力の科学は、この能力が開発可能であることを一貫して示している。
混沌とした渦を乗り切る5つの方法
リーダーたちは今日、これらの具体的な調整を行うことができる。
1. 内なるペースを遅くする
自律神経バランスに関する研究は、内なるリズムを調整するリーダーが、より明確な決定を下し、より長くパフォーマンスを維持することを示している。次の重要な会議の前に、2分間かけて呼吸し、意図を設定する。その小さな間が、その後のすべての決定の質を変える。
2. 認知的摩擦を減らす
優先事項を不快に感じるほどシンプルにする。週に3つの優先事項を選び、毎週月曜日に同じ形式でそれらを伝える。あなたの判断を必要としない決定を取り除く。注意制御、つまり重要なことに焦点を向ける能力は、訓練可能なスキルである。
3. 不安定さに名前をつける
透明性は不安を軽減する。ハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・エドモンドソン氏は、リーダーが不確実性を認めると、チームがより積極的に関与し、発言する可能性が高くなることを発見した。次のチームミーティングで、こう言う。「今、物事が不確実に感じられていることは分かっています。これが私が知っていることで、これが私が知らないことです」。そのレベルの正直さは安定をもたらす。
4. 安定化ルーチンを強化する
習慣研究は、同じ文脈で繰り返される行動が認知負荷を減らすことを示している。仕事の日が始まる前の一貫した朝の散歩は、その日に構造があることを脳に知らせる。
5. 回復サイクルを守る
回復は持続的なパフォーマンスの必須条件である。会議と会議の間の10分間のリセットは、一日の終わりの1回の長い休憩よりも効果的である。意図的な休憩がなければ、リーダーは効果的であり続けるために必要なリソースを枯渇させる。
長く続くリーダーたち
ビーゼルト氏は、自身が週1回のイケアランニンググループでおそらく最も遅いと語っている。このルーティンが、彼女を同僚たちの経験に根ざした状態に保っている。私の推測では、彼女の持久力は、自分の自然なペースに忠実であり続けることから来ている。
イケアはまだ変革の途中である。この瞬間を乗り切っている他のすべての組織も同様だ。
絶え間ない変化の混沌とした渦は、現代のリーダーシップを定義する条件である。長く続くリーダーや組織は、世界が落ち着くのを待たない。彼らは、それを乗り切るために必要な安定性を自ら構築する。
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