チームメンバーの間に説明責任とオーナーシップの文化を構築することは、リーダーにとって継続的な課題である。それには、責任を割り当て、業績指標を追跡する以上のものが必要だ。従業員は、全体像を理解し、自分の貢献が本当に重要だと信じるとき、はるかに積極的に行動する可能性が高い。
自律性を奨励し、失敗を学習プロセスの一部として扱うリーダーは、チーム全体にオーナーシップの感覚を構築するのに有利な立場にあることが多い。チームのより強いエンゲージメントと説明責任を育成する手助けとして、フォーブス・ヒューマンリソース・カウンシルの20人のメンバーが、従業員にオーナーのように考え、行動するよう促す方法を説明する。
1. 「なぜ」を定義し、チームに仕事を主導させる
多くの場合、リーダーは自分がやる方法で仕事を完了させたいと考える。それは信頼を促すには全く逆の方法だ。「なぜ」と「良い」とはどういうことかを明確にし、チームメンバーに仕事を主導させよう。あるCEOはかつて私にこう言った。「説明責任は与えられるが、オーナーシップは自ら取るものだ」。「なぜ」と「良い」とはどういうことかを定義することで、チームメンバーがオーナーシップを取り、革新的になり、インパクトを加速できる環境が生まれる。 - アーロン・ローラー氏、Kooth Digital Health
2. マイクロマネジメントではなくビジョンを通じてオーナーシップを促す
彼らに大きなビジョン、タイムライン、そしてそれが達成された場合にどのようなインパクトをもたらすかを示そう。これがオーナーシップと説明責任を促進する。やり方を指示したり、マイクロマネジメントしたりしてはいけない。ほとんどの人はビジョンに駆り立てられ、マイクロマネジメントによって意欲を失う。 - アミー・パレク氏、Stello Technologies
3. 従業員に単なるタスクではなく、成果を所有させる
人々には、単なるタスクではなく、所有すべき成果を与えよう。リーダーとしてのあなたの仕事は、人々を導き、可能にすることだ。誰かがそこに到達する方法を決定することを信頼されると、彼らは考え、物事を推進する。オーナーシップは教えられるものではない。人々が自分の決定が重要であり、結果が目に見えることを知ると、何をすべきか指示されるのを待つのをやめる。そのとき、説明責任は自然なものになる。 - スーラブ・デオラ氏、AdvantageClub.ai
4. トップダウンで説明責任をモデル化する
オーナーシップと説明責任は、トップダウンでモデル化されなければならない。リーダーが一貫してこれらの行動を示すと、明確な基準が設定され、相互尊重が構築される。私たちのデジタルバンキング企業では、強力なオーナーシップ、説明責任、測定可能な成果に報いる、私たちの価値観と業績ベースの報酬を通じて、この文化を強化している。 - ジュリー・ホーグランド氏、Alkami
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5. 意思決定権限を説明責任と整合させる
オーナーシップは、明確な役割、整合された意思決定権、目に見える業績基準、一貫したフォロースルーを通じて設計されるものだ。それを正しく行えば、説明責任が現れる。リーダーは意思決定権を説明責任と整合させる必要がある。誰かが成果に対して説明責任を負う場合、それを推進する決定を下す権限が必要だ。 - ジュリー・ハンキンス氏、Epista
6. 従業員のウェルビーイングをサポートし、より大きなオーナーシップを引き出す
オーナーシップは、インセンティブの層の下に存在する。家賃、親の健康、子供の不安など、何かについて心配している心は、成果を完全に所有することはできない。従業員の家族にまで精神的・身体的ウェルビーイングを拡大することで、どんなボーナス構造よりも多くの説明責任が引き出される。 - ファティ・セレビ氏、Meditopia
7. 明確な期待と真の自律性を組み合わせる
オーナーシップは、明確さとコントロールから始まる。リーダーは明確な期待と成果を定義しなければならないが、コントロールを与えずにオーナーシップを期待することはできない。従業員に意思決定権限を与え、結果を出すことを信頼しよう。人々が成功とはどのようなものかを理解し、行動することを信頼されていると感じると、説明責任は強制されるのではなく自然なものになる。 - シャリファ・マステン氏、Barbaricum LLC
8. 自信を構築する成長の対話を奨励する
チームメンバーと彼らの強み、可能性、成長について話すことは、彼らにオーナーシップと説明責任を取るよう促す素晴らしい方法だ。チームメンバーに次のステップを踏むよう奨励し、彼らが成長する際にサポートすることを示すと、多くの従業員はそれを評価し、専門的な成長のためだけでなく、ブランドの成長を助けるためにも、より多くのことを引き受けたいと思うようになる。 - リンゼイ・ゲイナー氏、TWO MEN AND A TRUCK®
9. 従業員にプロセスを主導させることで信頼を示す
リーダーは、チームが決定を下すことを許可し、アイデアについて議論するよう奨励することで、チームを信頼する必要がある。リーダーから信頼されていると感じる従業員は、自然に説明責任の感覚を持つようになる。オーナーシップを許可することは、尊重と信頼を示す。従業員に最初からタスクを所有する能力を与えることで、彼らは目標と成果を達成するためのステップを定義できる。 - ヘザー・スミス氏、Flimp
10. 説明責任を共有責任として再定義する
私がチームと使用してきた戦略の1つは、彼らがこれらの言葉をどのように見ているかを再定義することだ。たとえば、説明責任は常に一定である。対立があった、またはボールが落とされたすべての状況において、各人は、自分が異なる行動を取ることができた少なくとも1つの領域を特定しなければならない。たとえ直接的な過失がなかったとしても、彼らは特別な配慮、感情的知性、または有益な行動を示した。 - ティアサ・スミス＝ホール氏、Impactful Imprints, Training & Consulting
11. 可視性と認識を通じて説明責任を強化する
オーナーシップは、明確さと結果に従う。明確な成果を設定し、真の自律性を与え、結果を目に見える報酬と説明責任に結びつけよう。リーダーは、失敗を公に所有し、勝利を称賛することで、それをモデル化しなければならない。人々が自分の決定が重要であり、業績が測定され認識されることを見ると、説明責任は内発的なものになる。 - ウィリアム・ストーンハウス氏、Crawford Thomas Recruiting
12. チームに失敗し学ぶスペースを与える
リーダーは、チームに失敗するスペースを与えることで、オーナーシップと説明責任の感覚を促すことができる。リーダーとして、常に大成功で終わるとは限らない成長の機会をチームに許可することを恐れてはいけない。それは人々が学ぶ方法であり、手元のタスクとレジリエンスの両方を学ぶ。レジリエンスは、継続的なイノベーションの精神にとって極めて重要だ。 - シェリー・サスキ氏、Tricon
13. 課題を成長の機会として再構成する
なぜそれが彼らにとって良いのかを説明しよう。困難なアカウントに取り組んでいるか？それはレジリエンスを示す。チームに性格の問題があるか？それは、扱いにくいプレーヤーとの解決策を見つけることを示す。問題の話題から誰かが何を得るかを説明しよう。あまりにも頻繁に、私たちは否定的なことに焦点を当て、状況から学ぶことができることに焦点を当てない。このフレーミングは、同僚が問題にアプローチする方法を完全に再形成できる。 - ニッキー・ハンコック氏、AMS
14. 日々の仕事を意味のある成果に結びつける
オーナーシップは、人々が自分の仕事が実際の成果にどのように結びついているかを見ることができるときに始まる。最善の方法は、チームに明確な基準を与え、その後退くことだと思う。彼らにタスクだけでなく、プロセスを所有させよう。人々が「良い」とはどのようなものかを知り、そこに到達する余地があるとき、説明責任は規則であることをやめ、反射になる。 - ホウマン・アクハヴァン氏、GCheck
15. 教訓を正常化することで恐怖を取り除く
オーナーシップと説明責任は、チームのほとんどの人、さらにはマネージャーやリーダーにとっても恐ろしい場所になり得る。肯定的に終わらない状況のセーフティネットとして教訓を組み込むことで、期待と結果に関する明確なガイダンスを提供しよう。これにより、肯定的および否定的な成果に対するオーナーシップと説明責任が生まれる。恐怖を取り除こう。 - アンジェラ・オドノヴァン氏、UCC
16. 意思決定権を明確にして真のオーナーシップを生み出す
リーダーは、人々に単なるタスク以上のものを与えることで、オーナーシップを促すことができる。代わりに、彼らに成果における明確な利害を与え、彼らがどのように進化するかを見守ろう。説明責任は、チームが何を所有しているか、なぜそれが重要か、そして彼らの決定がどこで始まりどこで終わるかを知っているときに成長する。リーダーが意思決定権を目に見えるものにし、日々の仕事を実際のインパクトに結びつけると、人々は助手のように行動するのをやめ、オーナーのように行動し始める。 - ティモシー・J・ジャルディーノ博士、myWorkforceAgents.ai
17. 従業員のフィードバックを共有行動計画に変える
オーナーシップは、人々が解決策の一部になることを奨励されるときに成長する。リーダーは、フィードバックを優先し、チームを意思決定に招き、年次エンゲージメント調査のようなイニシアチブからの洞察を共有行動計画に変えることで、トーンを設定できる。人々が自分の声が行動につながることを見ると、説明責任は集団的で持続可能なものになる。 - キャスリーン・パイ氏、N-able
18. オーナーシップが自然になる職場環境を設計する
ほとんどの組織は、モチベーションで失敗するのではなく、オーナーシップと説明責任の条件を設計することで失敗する。それは、より強く押すことではなく、正しいことをするコストを削減し、成果を所有しないことの結果を増やすことだ。リーダーは、成果の明確さ、意味のあるインパクト、真の意思決定権、低摩擦環境を通じてこれを設計する。これにより、オーナーシップは強制された努力ではなく、デフォルトになる。 - バーニー・ヨン氏、Averis Sdn Bhd
19. チームが独立して問題を解決できるように文脈を共有する
オーナーシップは割り当てられるものではなく、文脈を通じて獲得されるものだ。人々が目標の背後にある「なぜ」を理解すると、単なる「何」だけでなく、タスクを実行するのをやめ、問題を解決し始める。私はチームに全体像を示す。商業的な利害、顧客への影響、制約条件。そして、あとは彼らに任せる。人々がTo Doリストだけでなく、真実を信頼されていると感じると、説明責任は自然に続く。 - リトゥ・モハンカ氏、VONQ
20. 明確な基準と一貫したフォロースルーで曖昧さを排除する
人々は説明責任に抵抗するのではない。彼らは曖昧さに抵抗する。期待が不明確で、執行が一貫していないとき、オーナーシップは消える。解決策は構造的だ──明確な意思決定権、目に見える基準、一貫したフォロースルー。そのシステムを構築するリーダーは、オーナーシップを促す必要はない。彼らはそのための条件を作り出す。チームは、リーダーが言うことよりも、リーダーが容認することを見ている。 - リズ・コーリー氏、OnTheGrow Leadership
