J.D.バーカー氏は、Hampton Creek Press社のオーナーであり、ポッドキャスト「Writers, Ink.」のホストを務め、ニューヨーク・タイムズ紙および国際的なベストセラー作家である。
伝統的な出版業界は20年にわたり技術革新の波に抵抗し続け、敗北を喫してきた。この緩慢な崩壊から得られる教訓は、米国のあらゆる企業の経営陣が学ぶべきものだと私は考えている。
大手出版社の担当者から初めて電子書籍は「一時的な流行に過ぎない」と言われたとき、私はマンハッタンのミッドタウンにある木製パネルで装飾された会議室に座っていた。周囲には、米国の読者が何を読むべきかを決定することにキャリア全体を費やしてきた人々がいた。彼らは聡明で、博識で、豊富な経験を持っていた。そして、驚くほど間違っていた。
この会議は何年も私の記憶に残っている。出版業界がその盲目性において特異だからではなく、テクノロジーが扉を叩いたときに、あらゆる支配的産業に起こることの完璧な標本だからだ。それは、ルールが変わったという事実を信じることを、緩慢に、自信を持って、潤沢な資金で拒否することである。
私は今、片足を出版業界に、もう片足をビジネス経営に置いて何年も過ごしてきたが、この2つの世界の対称性は印象的だ。出版業界は破壊的変革への適応に失敗しただけでなく、既存企業が内部から自らを破壊する方法について、大学院レベルの講座を提供してくれた。彼らが間違えた3つの核心的な方法を以下に示す。
1. 製品を守る代わりにプロセスを守る
これが出版業界が犯した中核的な過ちであり、私が日々目にする企業が犯す過ちと同じだ。彼らは製品を守ることとプロセスを守ることを混同したのだ。アマゾンが2007年にKindleを発売したとき、出版社はデジタル配信を受け入れ、キュレーション、編集品質、著者との関係性といった、アマゾンが真に複製できないものについて積極的に競争することができたはずだ。
代わりに、彼らはフォーマットそのものと戦った。電子書籍の価格を人為的に高く設定し、デジタル版のリリースを遅らせ、後に裁判所が反競争的と判断する取り決めのためにロビー活動を行った。彼らは書籍を守っていたのではない。作家と読者の間の不可欠な仲介者としての自分たちの地位を守っていたのだ。
これが第一の教訓だ。破壊的変革が到来したとき、あなたの本能は城を強化するのではなく、堀を守ることかもしれない。自社のビジネスを真に価値あるものにしているもの（専門知識、関係性、判断力）と、単にテクノロジーが一夜にして溶解させることができる構造的優位性とを明確に区別せよ。前者は全力で守れ。後者は、それがあなたを引きずり下ろす前に手放せ。
2. データを正直に見ることを拒否する
第二の教訓はデータについてだ。より正確には、それを正直に見ることの拒否についてだ。2010年までに、読者は明確なシグナルを送っていた。自費出版の著者が数百万部を売り上げていた。ジャンル小説はデジタル形式で繁栄していた。読者は出版社に、何を、どの価格で、どの形式で欲しいかを正確に伝えていた。そして、販売データに完全にアクセスできる出版社の多くは、自分たちがすでに信じていることを確認する方法でそれを解釈することを選んだ。
これは行動経済学で名前がついている認知の罠だ。動機づけられた推論である。データが既存のビジネスモデルを脅かすとき、あなたはそれを無視するだけではない。それを再解釈する。方法論的な異議を見つける。より決定的な証拠を待つ。出版業界は自費出版を「虚栄心」と呼んだ。ジャンル小説を「低品質」と呼んだ。デジタル読者を「我々の中核顧客ではない」と呼んだ。あらゆることに答えがあった。そして、すべての答えが間違っていた。
あなた自身のビジネスにおいて、同等のものは、間違った方向にトレンドしていたために追跡をやめた指標だ。洗練されていないとして却下した顧客セグメントだ。ニッチプレーヤーと呼んでいた競合他社が、そうでなくなる直前まで呼び続けていたことだ。データはほぼ常に利用可能だ。問題は、ひるむことなくそれを見る組織的勇気があるかどうかだ。
3. 自社の土俵ではなく破壊者の土俵で競争する
第三の教訓は最も直感に反するものであり、私の経験では、受け入れるのが最も難しい。破壊される産業は、ほぼ常に破壊者が欠いている構造的優位性を持っている。アマゾンは大規模に安価かつ効率的に書籍を配信できた。しかし、アマゾンはその力をもってしても、偉大な編集者や出版社が行うこと、つまり作家を何年もかけて育成し、無名の声にリスクを取り、永続的な作品を生み出すような深い文学文化を構築することはできない。多くの出版社は、アマゾンを出し抜こうとすることに忙しすぎて、これらの優位性を十分に積極的に活用することは決してなかった。彼らは自社の土俵ではなく、破壊者の土俵で競争したのだ。
これが、私が経営陣やビジネスプランで最もよく目にする戦略的誤りだ。企業は、破壊者ができないことを倍増させるのではなく、破壊者が行うことに合わせようとする。私の経験では、より安価で、より速く、よりスケーラブルな競合他社への答えは、より安価で、より速く、よりスケーラブルになることではない。答えは、深さ、信頼、技巧、人間の判断など、破壊者が容易に複製できない次元で不可欠な存在になることだ。
最後に
出版業界は死んでいない。私が観察したところ、生き残った既存企業のほとんどは、アルゴリズムが近似できない著者との関係性、ブランドアイデンティティ、編集の卓越性に投資することで生き残った。彼らはデジタル革命が起きていないふりをするのをやめ、より良い質問をし始めた。「それが起きているとして、我々はアマゾンが持っていない何を持っているのか」
あなたがどの業界にいようとも、この質問は1日かけて考える価値がある。ホワイトボードに書け。経営陣に正直に答えさせよ。なぜなら、破壊的変革はほとんどの業界にとって来るものではなく、すでに到着しているからだ。唯一の真の質問は、塵が落ち着いたときにあなたがまだ立っているかどうか、そして出版業界の長く教訓的な転落から何か有用なことを学んだかどうかだ。
