シャオチン・サン博士は30年以上かけてグローバルなエネルギー情報企業を築き上げ、中国の裁判所で画期的な知的財産権訴訟に勝利し、原油価格の暴落と新型コロナウイルス感染症の流行を一人の解雇者も出さずに乗り切り、そして香港の刑務所に2週間収監された。そして、その経験が物事を明確にしてくれたと語る。
これらの経験は、私が彼の著書を読み、彼と話をしたいと思った理由ではない。最も驚くべき点は、実は彼が初期の失敗と後の回復力の両方の根本原因として特定したものだ。それはエゴである。しかも、単なる傲慢さとしてのエゴではなく、より構造的で、より陰湿な行動の原動力である。サン博士は、エゴを、あらゆる形成的経験、あらゆる恐怖、私たちが達成するものや失うことを恐れるものを中心に構築したあらゆるアイデンティティによって蓄積されたソフトウェアと見なしている。あらゆる決断、あらゆる人間関係、そして明らかな成功の瞬間でさえもどこか空虚に感じられる、その背景で実行される内なる対話である。
地球科学者として訓練を受け、C&Cリザーバーズ(グローバルエネルギー業界にアナログインテリジェンスを提供するSaaSプラットフォーム)の創業者であるサン博士は、このアイデアの明白な伝道者ではない。彼は30代を、容赦なく、しばしば破壊的な激しさで会社を築くことに費やした。衝動的に人を解雇し、チームを恐怖に陥れ、子供たちの幼少期を見逃し、椎間板ヘルニアで3カ月間寝たきりになるまで自分の体を無視した。彼自身の説明によれば、彼の初期のリーダーシップスタイルは、業界で「ヨーヨー」として知られる会社を生み出した。C&Cに入社したら、荷物を開梱する手間は省けという冗談があったほどだ。
カリフォルニア大学バークレー校の心理学者クリスティーナ・マスラック氏の研究により、世界保健機関(WHO)は2019年に燃え尽き症候群を職業現象として分類した。同氏は、その3つの特徴として、疲労、冷笑主義、個人的効力感の崩壊を挙げている。サン氏の初期の年月は、この3つの条件すべてを満たしていた。目に見える形で、そして彼自身の説明によれば。マスラック氏らは、燃え尽き症候群は個人的な欠陥ではなく、職場のシステム的な失敗であると主張するようになっている。
私たちの働き方は、こうした失敗に対処するために確かに見直しが必要だが、サン氏の個人的な説明は、システムが変わるかどうかにかかわらず、壊れたシステムをナビゲートしなければならない個々のリーダーの内部で何が起こるかに対処する上で役立つ。彼の新著『燃え尽き症候群から至福へ──エゴを溶解させ、成功を促進し、真の充足感を見つける』は、2つの理由でリーダーシップの規範において異例である。第一に、率直さだ。サン氏は、チーム、家族、さらには自分自身の健康に与えた損害を和らげることはない。第二に、その主張だ。高い成果を上げながら燃え尽きる状態から抜け出す道は、追加ではなく削減であるということ。より多くの習慣、より良いリーダーシップの実践、またはより完璧な運営ではない。より少ないエゴである。
診断
サン氏のエゴの定義は、一般的なバージョンよりも正確であるため、立ち止まる価値がある。彼の枠組みにおいて、エゴは虚勢や自己重要性ではない。それは記憶である。あらゆる形成的経験、あらゆる恐怖反応、私たちが誰であり、安全であるために何を達成しなければならないかについて構築したあらゆる物語によってインストールされた、蓄積された神経ソフトウェアである。彼が言うように、それは自己と間違えられた内なる対話である。
この枠組みは、問題を再配置するため、リーダーにとって重要である。問題は、あなたが自信過剰か、野心的すぎるかではない。問題は、あなたが実際の知性、サン氏が意識的な気づきと呼ぶものから行動しているのか、それとも数十年前にもはや適用されない状況で定められた一連の自動応答から行動しているのかということだ。
神経科学は、これを実行可能にしたと彼は主張する。これらのパターンを形成することを可能にした同じ神経可塑性により、それらを再形成することができる。達成を安全と同一視することを学んだ脳は、洞察だけではなく、時間をかけて神経経路を再配線する一貫した実践を通じて、別の方法を学ぶことができる。
この脳の可塑性は、カリフォルニア大学サンフランシスコ校の神経科学者マイケル・マーゼニック氏を含め、十分に文書化されている。数十年にわたる研究により、同氏は2016年にカブリ賞(神経科学のノーベル賞に相当)を受賞した。マーゼニック氏は、成人の脳が生涯を通じて自己再編成を続けること、そしてこのプロセスは一貫した実践を通じて実質的に方向づけることができることを実証した。
実践
サン氏の方法は意図的に地味である。1日15分。思考、感情、行動への気づき──分析、日記、コーチングではない。ただ気づくこと、判断せずに、深い呼吸とともに。苛立ち、恐怖、間違ったスライドを準備したチームメンバーに爆発したいという衝動など、痛みを伴う感情が表面化するたびに、彼は表面に反応するのではなく、根源に気づきをもたらす。時間の経過とともに、パターンは溶解すると彼は主張する。すぐにではなく、戦いなしにでもない。しかし、数カ月、数年にわたって一貫して、神経経路は変化する。
彼が次に起こることに使用するサーフィンの比喩は、覚えておく価値がある。意識的になることは、人生を楽にするわけではない。それはあなたにより大きな波を与える。違いは、あなたが波の下に流されるのではなく、波に乗っているということだ。課題は消えない。課題との関係が、脅威から情報へ、苦しみからナビゲーションへと変化する。
ビジネスの成果
ビジネスの成果がこれほど具体的でなければ、これを却下するのは簡単だっただろう。精神的な変容の後、サン氏はC&Cをエネルギー業界で最も激動の時期の1つを通じて率いた。2015年から2016年の原油価格の暴落、彼のプラットフォームを複製しようとする資金力のある競合他社の到来、中国の裁判所での知的財産権盗難訴訟(訴訟と勝訴に5年を要した)、そしてレガシークライアントを契約に維持しながら老朽化した技術インフラの完全な見直しである。新型コロナウイルス感染症の流行を通じて、C&Cはすべての従業員を維持し、運営コストが20%削減される一方で売上高を安定させた。
これらのいずれも、サン氏の以前のオペレーティングシステムからは不可能だったと彼は主張する。16時間労働し、衝動的に人を解雇し、あらゆる課題を個人的な脅威と見なしていた、エゴ主導のバージョンの彼は、そのレベルの圧力の下で壊滅的に異なる決定を下していただろう。重要な違いは、スキルや経験ではなかった。それは、反応するのではなく応答する能力だった。不確実性に飲み込まれることなく、それを保持すること。恐怖ではなく明晰さから決定を下すこと。
削減
サン氏が説明しているまさにその資質(推進力、激しさ、成果への容赦ない集中)に対して報酬を受けてきたキャリアを過ごしてきたリーダーにとって、エゴを溶解させる招待は、別の誰かになる招待のように聞こえる可能性がある。サン氏はこの誤読について率直である。目標は推進力を排除することではない。その源を再配置することである。エゴに根ざした推進力は、熱く速く燃え、彼が自身の初期の年月で説明するまさにその軌跡を生み出す。印象的な結果を、壊滅的なコストで、システムが自重で崩壊するまで。
意識的な気づきに根ざした推進力は、より効果的でより持続可能であると彼は主張する。激しさは残る。成果への執着が変化する。
これが高い成果を上げるリーダーに投げかける質問は、シンプルで不快である。あなたが今やっていることのうち、どれだけが実際にあなた自身なのか──あなたの真の知性、あなたの本当の価値観、あなたの本物の能力──そして、どれだけがバックグラウンドで実行されている蓄積されたソフトウェアであり、もしあなたがそれらを明確に見ることができれば、あなたが異なる方法で下すであろう決定を下しているのか。
10年間の危機と3年間の集中的な内面作業を通じて到達したサン氏の答えは、これら2つのものの間のギャップが、ほとんどの経営幹部が決して対処しない最も重要なリーダーシップの問題であるということだ。そして、それを埋めることは精神的なプロジェクトではない。それは実践的なものである。
