ジャクリン・パグノッタは、ローズ・アソシエイツの人事部門マネージング・ディレクターである。
人事部門には翻訳の問題がある。私たちの多くが経営会議に入り、エンゲージメント、企業文化、従業員体験についてプレゼンテーションを行うとき、最初の一文を終える前に聴衆の関心を失うことがある。しかし、それはこれらのことがまったく重要ではないからではない。私たちがそれらをビジネス成果の言語に翻訳していないからである。
経営陣は、コスト、利益率、生産性、リスクといった要素に基づいて意思決定を行う。一方、人事部門は、感情や認識といった、より概念的な職場の側面に焦点を当てることが多い。私は他の人事リーダーとの複数のパネルディスカッションに参加したが、そこでリアルタイムで翻訳している自分に気づいた。共有されたアイデアは価値あるものだったが、経営幹部にとって重要な唯一の質問には答えていなかった。それは「これは業務にどのような影響を与えるのか」という質問である。
この現実が、私の人事部門へのアプローチ全体を再構築した。なぜなら、私は理論の中で業務を行っているのではないからだ。私は、人件費、人員配置モデル、生産性、純営業利益のパフォーマンスによって動かされる環境で業務を行っている。そして、何かが業務への影響に翻訳できなければ、それは拡大しない。
重要なことを伝えるための3つのステップ
そのギャップを埋めるために、私は人材戦略を数字で示すことを強制するシンプルな規律に依拠している。それは業務的なものであり、3つのステップに集約される。翻訳し、定量化し、結びつけることである。
1. 翻訳する
重要な役割における高い離職率、生産性のギャップ、一貫性のないサービス提供といったビジネス上の問題から始める。「エンゲージメントを改善する必要がある」と言う代わりに、厳しい事実から会話を始める。「重要な役割における離職率がコストを押し上げ、業務を混乱させ、一貫性のないパフォーマンスを生み出している」と。そして、人事部門を労働力を安定させ、実行を改善するためのソリューションとして位置づける。
2. 定量化する
何を変えなければならないかを定義し、その変化の大きさを測定する。たとえば、エンゲージメントスコアの上昇を報告するのではなく、測定可能な業務成果に焦点を当てる。離職率の低下、重要な役割における定着率の向上、カバレッジギャップの縮小、残業への依存度の低下などである。
しかし、変化を特定するだけでは十分ではない。ベースラインを確立し、変化を追跡し、影響の大きさを定量化しなければならない。たとえば、以下のようになる。
• 離職率が30%から27%に減少した。
• 残業時間が測定可能な割合で削減された。
• 重要な役割の採用期間が大幅に短縮された。
これが、物語を経営陣が評価できるものに変えるものである。ギャラップの調査はこの関連性を裏付けており、高いエンゲージメントは低い離職率とより強力なビジネス成果に関連していることを示している。しかし、相関関係だけではビジネスケースを構築できない。財務結果に結びつける前に、業務面での具体的な影響を定量化しなければならない。
3. 結びつける
最後に、業務上の変化を財務的影響とビジネスパフォーマンスに変換する。たとえば、以下のようになる。
• 低い離職率が、交代、オンボーディング、混乱の費用を削減することで、測定可能なコスト削減をもたらした。
• 高い生産性が、人件費を増やすことなく、生産量と効率を向上させた。
• より強力な定着率が、パフォーマンスのばらつきを最小限に抑え、重要な役割における継続性を保護した。
• 労働力の安定性が業務リスクを軽減し、利益率を保護する。
ROIインスティテュート社が開発したROI手法は、組織に影響を分離し、それを財務的リターンに変換することを要求することで、この規律を強化している。コスト、生産量、リスクに現れなければ、それはノイズのようなものである。
実践ではどのように見えるか
私自身の経験では、経営幹部と重要な役割における高い離職率について議論しなければならなかったとき、私はエンゲージメントから始めなかった。私は業務上の問題を提示した。重要な人材を失うことがポートフォリオ全体に不安定性を生み出し、人件費を押し上げ、残業への依存度を高め、サービス提供の一貫性に影響を与えていると。調査データを提示する代わりに、リーダーシップが気にかけていることに焦点を当てた。離職率が最も高い場所、最も影響を受けている役割、そしてそれがコスト、カバレッジ、パフォーマンスにどのように影響しているかである。
そこから、この問題に対処する価値が明確になった。離職率の削減は、人事部門のイニシアチブとして位置づけられなかった。それは、人件費を削減し、残業を減らし、バックフィルへの依存を減らし、物件全体での実行の一貫性を向上させる方法として位置づけられた。その作業の背後にある手段には、つながりを強化する従業員リソースグループの確立、従業員の真正性を奨励する文化、より規律ある目標設定とパフォーマンス管理が含まれていた。しかし、見出しは業務の安定性だった。人件費が最大の管理可能な費用の1つである環境において、このレベルの改善は利益率を直接保護し、パフォーマンスを安定させた。
人事リーダーがオペレーターのように考える時が来た。
ほとんどの人事リーダーは、ビジネスリーダーが人材戦略と組織への影響の間の点を結びつけると想定している。しかし、多くの場合、彼らはそうしない。エンゲージメントスコア、参加率、プログラムの展開について、それらをコスト影響、生産性の変化、業務リスクに翻訳せずに議論すれば、不完全な情報を提示していることになる。そして、不完全な情報は資金を得られない。
最も効果的な人事リーダーは、人材の専門家であると同時にビジネスの翻訳者である。彼らは業務上の問題から始め、ビジネス用語で影響を定量化し、すべてをコスト、利益率、リスクに結びつける。なぜなら、経営陣は人事部門の価値を拒否しようとしているのではないからだ。彼らは単に、使えないものをフィルタリングしているだけであり、使えないものとは、ドル、効率、リスク軽減、パフォーマンスに翻訳されないものすべてである。
人事部門における私たちの仕事は変える必要はない。それについて話す方法を変える必要がある。なぜなら、どの組織においても、資金を得るのは理解されるものだからである。
