ウィリアム・フィリップス氏、Phillips & Associates創設者 | セクシャルハラスメント・雇用弁護士
職場での人間関係は、始まった当初はリスクを感じさせることはほとんどない。通常、管理可能で、プライベートなものであり、ビジネス上の意思決定とは無関係に見える。しかし、その前提が企業にリスクをもたらす可能性がある。
職場でのセクシャルハラスメント、差別、報復に関する訴訟を扱ってきた私の経験では、真のリスクは関係の存在そのものから生じるのではない。リスクは、関係が意思決定、苦情、対立と交差する時、そして組織がその交差点をどう扱うかから生じる。法的リスクが目に見えるようになる頃には、その土台はすでに築かれていることが多い。
私の経験では、ほとんどの組織は職場での人間関係を禁止していない。多くは開示方針と報告体制に依存して管理している。このアプローチは、関係そのものから、その周辺で起こることへと焦点が移るまでは合理的に見える。
リスクは状況が変化した後に表面化する傾向がある。
職場での人間関係は、別れ、苦情、懲戒上の紛争、昇進の拒否など、何かが変化した後に法的問題となることが多い。その時点で、過去の決定が新たな意味を持つようになる。
関係が終わると、役割、昇進、業績評価、スケジュールに関する日常的な決定が、その関係に関連したパターンの一部として再解釈され、動機について再検討されることが多い。
企業はこの精査に驚くことが多い。しかし、驚くべきではない。個人的な関係が存在すると、それに関連する人々を含むその後の管理上の決定はすべて、追加的な重要性を帯びる。方針が曖昧で、文書化が不十分であったり、権限が非公式に行使されたりすると、疑問が生じる。
これは後知恵バイアスの問題ではない。予見可能性の問題である。企業は、個人的な関係が職場の意思決定を歪める可能性があることを知っている、あるいは知っているべきである。たとえ誰もそれを意図していなくても。
開示はリスク管理ではない。
多くの企業は関係開示方針に大きく依存している。開示は重要だが、管理と同じではない。
通知で終わる開示方針は、重要な疑問に答えないままにする。例えば、関係によって生じるリスクを誰が評価するのか。報告系統を変更する必要があるかどうかを誰が決定するのか。今後、関係者を含む決定を誰が監視するのか。
開示は後の紛争を防がない。なぜなら、その後の決定や行動が意味のある形で変わることはほとんどないからだ。開示後の明確な手続き上のステップがなければ、企業は問題が解決したと扱うことが多いと私は感じている。しかし、解決していない。開示は単に、リスクが目に見えるようになる瞬間である。重要なのは、組織がそれに応じてプロセスを調整するかどうかである。
調査は弱点が現れる場所である。
職場での人間関係は、予測可能な方法で内部調査を損なう可能性がある。私はしばしば、信頼性が複雑になり、利益相反が遅れて表面化し、証人が躊躇し、中立であるべき管理者が中立でないことを目にしてきた。
調査が現在または過去の関係でつながっている人々を含む場合、プロセスの完全性は結果と同じくらい重要である。これらの関係を早期に特定できない企業は、調査に異議を唱えられる可能性がある。結論が間違っていたからではなく、プロセスが損なわれているように見えるからである。
重要なのは結果だけでなく、後で精査された時にプロセスが一貫性があり中立的に見えるかどうかである。
これは、調査が非公式に、またはガードレールなしに内部で処理される場合に特に問題となる。紛争がエスカレートすると、プロセスの失敗は意図よりも重要になる傾向がある。
報復は一般的な引火点である。
報復請求は最も頻繁で、最も誤解されている責任の源の1つである。私は、それらが劇的な行為からではなく、対立に続く段階的な変化から生じることが多いことを発見した。
職場での関係が悪い形で終わったり、苦情と絡み合ったりすると、企業は役割、期待、監督を再評価するかもしれない。これらの変更は経営陣にとって正当化されると感じられるかもしれないが、同時期の文書化がなければ、書面上では報復的に見える可能性がある。
ビジネス上の理由でなされた決定は、後にタイミングに基づいて解釈される可能性がある。問題は、関係後のすべての決定が不適切であるということではない。問題は、報復法が馴染みのあるパターンを認識していることである。従業員が現状を乱すと、組織は頻繁にルールを変更する。そのパターンは、責任を生み出すために悪意のある意図を必要としない。
研修は現実を反映すべきである。
多くの企業は、方針が何を禁止しているかについて従業員を訓練する。リスクが実際にどのように発展するかについて管理者を訓練する企業は少ない。
効果的な研修は、グレーゾーンに対処する。例えば、個人的な関係が忌避を必要とする時、守秘義務が個人的な忠誠心と衝突する時、非公式な配慮がえこひいきの証拠になる時などである。これらの瞬間は、標準的なコンプライアンスプログラムではほとんどフラグが立てられないが、私が訴訟で表面化するのを見てきた瞬間である。
職場の実際の力学を無視する研修は、チェックリストを満たす傾向があるが、リスクには手をつけないままにする。
ガバナンスは重要な問題である。
裁判所や機関は関係を判断する任務を負っていない。彼らは雇用主の行動を評価する。中心的な疑問は、関係が存在すべきだったかどうかではない。リスクが知られた後、組織が適切に対応したかどうかである。これには、方針が明確だったか、権限が適切に制限されていたか、調査が信頼できるものだったか、紛争が生じる前に決定が文書化されていたかが含まれる。
構造ではなく善意に依存する企業は、このレッスンを学ぶのが遅すぎることが多い。しかし、これらの力学を早期に考慮する組織は、決定が後で検討される時により良い立場にある可能性がある。
企業は、開示方針や研修スライドを超えて、ガバナンス（明確なルール、一貫した文書化、個人的な力学から隔離された意思決定）を優先することができる。関係が制度的リスクではなく私的な問題として扱われる時、リスクが続く傾向がある。
法律は、これらの失敗が目に見えるようになった後にのみ介入する。その時までには、結果はほとんど驚きではない。
要点
組織は、リスクを減らすために職場での人間関係を必ずしも禁止する必要はないが、状況が変化すると個人的な力学が意思決定にどれほど迅速に影響を与えるかを認識する必要がある。実際には、これは開示方針が通知だけでなく、特に関係が知られた後の報告構造、権限、文書化がどのように処理されるかに対処しているかどうかを再検討することを意味する可能性がある。
また、管理者は、日常的な職場の決定が後にタイミングと文脈のレンズを通して解釈される可能性があることを理解する必要がある。これらの状況は、リーダーがしばしば過小評価する方法で職場文化を形成する可能性もある。特に、従業員が組織内での一貫性、公平性、またはアクセスと機会がどのように決定されるかについて疑問を持ち始める時である。
これらの状況を最もうまく乗り切る組織は、通常、なされた決定について疑問が生じる前に、構造的な問題に早期に対処する組織である。
ここで提供される情報は法的助言ではなく、特定の問題に関する弁護士の助言の代わりとなることを意図していない。法的助言については、特定の状況について弁護士に相談する必要がある。
