どの職場にも、ごく普通の会話をまるで勝負事のように扱う人がいる。提案は挑戦へと変わり、ちょっとした確認は反論となる。今後の進め方について認識をすり合わせるための会議は定義や前提、あるいは誰が問題を正しくとらえているかといったことについての長い議論へと発展してしまう。
最初はこうした態度は厳密さの表れのように見えるかもしれない。その人は熱心で分析的、そして浅い考え方を容認しない人物のように映る。まさにその通りの場合もある。チームには前提を検証し、安易な合意に異議を唱え、十分に検証されないまま誤った決定がそのまま進められるのを防ぐ人が必要だ。
しかし、生産的な反論と習慣的な異議には違いがある。生産的な反論は仕事の質を向上させる。一方で習慣的な異議はその場で自分の意見を主張する人の立場を強化することが多い。会話は最善の答えを見つけることよりも、誰が知的に優位に立っているかを示すことに重点が置かれるようになる。
異議が地位を示す手段になる理由
企業での地位は正式な肩書きだけで得られるものではない。人との関わりを通じても築かれる。人は専門知識や自信、情報を伝達する力、支配力を示すことで立場を確立する。異議を唱えることはそのための1つの手段になり得る。鋭さが知性と混同される文化においてはなおさらだ。
周囲の人に繰り返し異議を唱える同僚は単に異なる意見を持っているだけではないかもしれない。自分は感化されにくく、欠点を素早く見抜くことができ、話している人より洗練されていることを示そうとしているのかもしれない。議論は見識を誇示するものとなる。たとえその主張が正しいものであったとしても、そのやり取りは社会的な要素を含む抜け目ないものである可能性がある。
これは地位特性理論と関係している。集団においては人は自信や言語力、自己主張といった手掛かりから相手の能力を推測する。力強く発言し、異議を唱える人は、その行為が意思決定の質を実際には向上させていなくても有能に見えることがある。あらゆることに反論する人はやがて、常に正しいからではなく、常に目立っているために影響力を手にするかもしれない。
厳密さが摩擦へと変わるとき
意見の相違は悪いことではない。実際、意見の対立が起きないチームは質の低い決定をしがちだ。問題は度合いにある。すべての論点が議論に値するわけではなく、すべてのアイデアが検討される前に異議を唱えられる必要があるわけではない。また、すべての会議がセミナーのようなものになることでメリットが得られるわけでもない。
習慣的に異議を唱える人はこの区別が曖昧になりがちだ。彼らはアイデアが十分に発展する前から異なる意見をぶつける。意図を理解する前に例外にばかり注意を向け、まだ粗削りな考えをどうしても防がなければならないものにする。その結果、会議室の心理的な雰囲気が変わる。
出席者は発言する前に言葉を選ぶようになる。議論に巻き込まれたくないため、積極的にアイデアを出すことを控えるようになる。粗探しされるのを恐れて発展途上にある考えを口にしなくなる。知的な厳格さのように見えるものが徐々に心理的安全性を損なうかもしれない。
皮肉なことに、チームはより思慮深くなるどころか逆になるかもしれない。あらゆる発言が議論に発展する恐れがある状況では人はまったく発言しなくなる。
