組織学習が払う代償
チームには仮の思考を試す余地が必要だ。初期のアイデアが完璧なことはめったにない。検証は必要だが、まず生かす必要がある。あらゆるアイデアが真っ先に批判されるなら、チームは公の場で考える能力を失ってしまう。
これは重要なことだ。というのも、組織学習の多くは完璧ではない対話を通じて行われるからだ。ある人が可能性を提示し、別の人がそれを発展させ、さらに別の人がリスクを指摘する。こうしてアイデアは共同での開発を通じて改善される。習慣的な異議はアイデアをあまりに早い段階で防御モードへ追い込むため、このプロセスを妨げてしまう。
その代償は感情的なものにとどまらない。戦略的な代償も伴う。かすかな兆候や不確実な可能性を探求できないチームは往々にして新たな機会を見逃す。批判は得意だが、試すのは苦手なチームになってしまう。
リーダーがすべきこと
意見の対立を封じることが正解ではない。仕事に役立つ議論と、異議を唱える人のための議論を区別したい。リーダーは異議を唱える人に批判から貢献へと転換するよう求めることでその区別を明確にできる。
「では、代わりにどのような提案がありますか」というシンプルな問いが有効だ。「そのアイデアを却下するのではなく、どうすればより良いものにできるでしょうか」と尋ねるのもいい。こうした質問は自分の地位を示すための会話から共同で責任を負う会話へと転換させる。
また、リーダーは議論の段階を踏むこともできる。初期段階の議論ではさまざまな可能性を探る余地を残し、後期の段階ではより鋭い議論を促すべきだ。チームが今どの段階にあるのかを理解していれば意見の相違はより有益なものになる。メンバーは自分たちが構築、検証、決定、改善のどの段階にあるのかを理解する。
最後に、リーダーはある人が議論を主導している際、誰が口を閉ざしているかに注意を払うべきだ。習慣的な異議の代償は多くの場合、周囲の沈黙に現れる。
結局のところ、質を重視するために意見を言う同僚もいれば、議論することで地位を得ようとする同僚もいる。その違いはその場では必ずしも明らかではないが、やがてはっきりしてくる。前者は思考を向上させ、後者は知性を分かち合うのではなく、知性を見せびらかす。
優れたチームは意見の対立を避けたりはしない。むしろ、適切に扱う。異議を具体的かつ適切なもの、そして前進につながるものにする。欠点を見つけるだけでなく、グループがより良い答えに向かって進めるようにする人を評価する。
職場で議論が必要な場面は確かにある。だがあらゆる会話が討論に変わると、厳密さではなく支配が会話の中心にくる。そして、その違いに気付けないリーダーは仕事を改善する人ではなく、その場を支配する人を評価してしまうことになるかもしれない。
