チームメンバーが入院することになった。保護者が学校から呼び出しを受けて退社しなければならなくなった。介護のために数日間離れなければならない。重要な社員が成長機会を求めて退職を決意した。こうした時こそ、強制的バックアップ文化が整備されていることが重要となる。
チームが見た目ほど準備できていなかったことに気づくが、高機能チームは他のチームと比べて18%高いパフォーマンスを発揮する。
業務は遂行されていた。会議は開催されていた。報告書は完成していた。顧客対応も行われていた。しかし、あまりにも多くの業務知識が1人の頭の中、受信トレイ、メモ、習慣、人間関係、記憶の中にのみ存在し、継続的な協働が欠如していた。
そして緊急事態が発生した。
問題は健康危機や家族の緊急事態ではなかった。それは人生の一部である。問題は、緊急事態が到来する前にチームに真のバックアップ体制がなかったことだ。
ここに強制的バックアップの利点がある。
強制的バックアップとは、「何か必要なことがあれば教えて」と言って相手が尋ねてくることを期待することではない。1人の英雄的な同僚が土壇場で飛び込んで状況を救うことでもない。
強制的バックアップは準備の実践である。これは、チームメンバーが不在の際にマイクロマネージャーを必要とするのではなく、業務を継続できるようチームが事前に準備する方法である。
軍隊では、強制的バックアップは好意として扱われない。それは安全性、準備態勢、任務遂行を確保するために必要なものだ。チームは相互訓練を行い、業務の進め方に関する知識と経験、そして得られた教訓を共有し、状況が変化した際に何が起こるべきかを複数の人間が理解できるようにする。この考え方は民間の職場でも同様に強く適用される。
すべての組織には、見逃したステップが期限の遅れになる前に、遅れた対応が顧客の問題になる前に、個人的な緊急事態が公的な失敗になる前に、介入できるチームメンバーが必要である。
あなたのチームは、緊急事態1つで混乱に陥る可能性がある。
多くのリーダーは、職務記述書、共有ドライブ、プロセス文書、チーム会議があるためバックアップ体制があると信じている。しかし、どこかに情報があることと、使用可能なバックアップがあることは同じではない。
共有フォルダには必要なファイルが存在するかもしれないが、見つけられない、またはアクセスできない。
決定は下されたかもしれないが、次のステップの背後にある意思決定プロセスは説明されなかった。
同僚は要件を知っているかもしれないが、例外、人間関係、リスクは知らない。
これがリーダーがしばしば見逃すギャップである。
強制的バックアップは、誰かの緊急事態を一度カバーすることだけではない。それはチーム全体を通じた知識の継続性の文化を支援することである。
誰かが突然不在になると、チームはその人だけでなく、その人が持つ知識も失う。
以下の質問を考えてみよう。
- どの顧客がメールではなく電話を必要とするか？
- どの報告書は、ソースデータがしばしば間違っているため再確認が必要か？
- どの承認が常に予想より時間がかかるか？
この種の知識は正式な手順に基づくことはほとんどない。それは経験に基づいている。チームメンバーが緊急事態の前にその経験を可視化し、見つけやすく、使用可能にしていなければ、バックアップ計画はすでに脆弱である。
「何か必要なら聞いて」はバックアップ計画ではない。
職場における最大の神話の1つは、人々が必要とするときに自然に助けが起こるというものだ。
多くの場合、そうはならない。
人々は無能に見えたくないため、助けを求めることをためらう。他人に負担をかけたくない。何を委任すべきかわからない。ストレスが大きすぎて業務を明確に説明できない。緊急時には、質問に答えることさえできないかもしれない。
だからこそリーダーは、バックアップ計画として任意の支援の申し出を中心にバックアップ文化を構築することはできず、強制的バックアップの継続的な文化が必要なのである。
「助けが必要なら教えて」と言う代わりに、強制的バックアップ文化は次のように問う。
- 明日あなたが不在だった場合、どの業務がリスクにさらされるか？
- これを継続するために私たちは何を知る必要があるか？
- 他に誰が基本レベルでこのタスクを実行できるか？
- 情報の最新版はどこにあるか？
- あなたの不在時に誰かが従うべき意思決定ルールは何か？
これらの質問は、チームに計画があると考えることから真の準備態勢へと移行させる。
強制的バックアップの5つの実践の活用
リーダーが「全員が互いに助け合うべきだ」と発表したからといって、チームが準備できるわけではない。準備態勢はチームの働き方に組み込まれなければならない。
1. 知識を可視化する。
業務を継続させる知識を特定する。これは手順以上のものを表す。それには決定、依存関係、人間関係、タイムライン、リスク、好み、得られた教訓が含まれる。
リーダーはチームメンバーに、自分が突然不在になった場合に他の誰かが継続することが困難な業務を特定するよう求めるべきである。
これは人を置き換えることではない。業務を保護し、現在それを単独で担っている人への圧力を軽減することである。
2. 知識を見つけやすく、アクセス可能にする。
捕捉された知識は、誰もそれを見つけられなければ限られた価値しかない。
チームには重要な情報を保存し共有する簡単な方法が必要である。これには複雑なシステムは必要ない。一貫性が必要なのだ。
現在の手順はどこに保管するか？定期的な期限はどこで追跡するか？顧客の好みはどこに文書化されているか？どのバージョンが最新かをどのように知るか？
目標は完璧な文書化ではない。目標は、必要なときに誰かが行動できるよう、重要な知識を十分にアクセス可能にすることである。
3. 行動を通じて能力を構築する。
プロセスを読むことは業務を行うことと同じではない。
バックアップが重要であれば、チームは緊急事態の前に練習しなければならない。それは、主担当者が観察する間に、他の誰かが報告書を作成し、会議を主導し、チェックリストを完成させ、トラッカーを更新し、定型的な要求に対応することを意味するかもしれない。
練習は、どの文書が欠けていたかを明らかにする。それは指示が不明確な箇所、判断が必要な箇所、バックアップ担当者が自信を欠いている箇所を示す。練習は、強制的バックアップ文化を組み込むことで、これらすべてを修正する機会を提供する。
リーダーはこれらのギャップを失敗ではなく、有用な情報として扱うべきである。練習中に見つかったすべてのギャップは、緊急時の驚きが1つ減ることを意味する。
4. チーム全体で所有権を拡大する。
同じ人が永遠に同じタスクを所有すると、チームはその人に依存するようになる。
ローテーションは共通理解を構築する。これは全員がすべてのエキスパートでなければならないという意味ではない。しかし、複数の人が重要な業務の基本を理解すべきである。
責任のローテーションは従業員の成長も助ける。それは控えめなチームメンバーに能力を示す機会を与える。知識の囲い込みを減らす。人々が自分の業務が他者とどのように結びついているかを理解するのに役立つ。
最も重要なことは、バックアップを特別な要求ではなくチームの規範に変えることである。
5. それを標準にする。
強制的バックアップは1回限りのプロジェクトではあり得ない。それはチームの運営方法の一部にならなければならない。
リーダーは、スタッフミーティング、プロジェクトレビュー、オンボーディング、事後検証、計画セッション中にバックアップに関する質問をすることで、それを強化できる。
- この期限に対する私たちのバックアップ計画は何か？
- 他に誰がこのプロセスを理解しているか？
- 共有する必要がある学びは何か？
- 文書化されていなかった、私たちが依存した知識は何か？
- 主担当者が来週不在だった場合、何が起こるか？
リーダーがこれらの質問を一貫して行うとき、明確なメッセージを送る。準備態勢はパフォーマンスの一部である、と。
強制的バックアップは人材と業務を保護する。
一部の従業員は、バックアップによって自分の価値が下がることを恐れて抵抗する。他の誰かが業務を行えるなら、自分の役割の安全性が低下するのではないかと疑問に思う。
リーダーはその恐れに直接対処しなければならない。
知識を共有することは人の価値を下げない。それはしばしば彼らの専門知識をより可視化する。それは、彼らが業務を教え、改善し、他者がそれを引き継ぐ準備をするのに十分に理解していることを示す。
最も昇進可能な従業員は、常にすべてを自分の手に留めておく人ではない。彼らはしばしば、チームを強化し、リスクを軽減し、混乱なく業務を継続させる人である。
これは人間中心のリーダーシップの問題である。
強制的バックアップを構築する最良の時期は、誰かがすでに不在のときではない。それはチームが健全で、存在し、互いから学ぶことができるときである。
なぜなら、緊急事態が発生したとき、問題はチームが気にかけているかどうかではないからだ。
問題は、チームが準備できているかどうか、そしてあなたの強制的バックアップ文化がすでにどれほど強固かということである。
