ウパリ・ナンダ博士は、HKS Inc.のEVP兼グローバルイノベーション・ディレクターであり、ミシガン大学の実務教授として、デザインによる健康に焦点を当てている。
リーダーたちは、従業員の能力を増幅させるためにAIに数十億ドルを投資している一方で、その同じ従業員を、AIが依存する認知能力を意図せず損なう可能性のある環境に置いている。
栄養やサプリメントから生産性向上ツールまで、私たちの多くは、体内に取り込むものや日常習慣に並外れた注意を払っている。しかし、私たちの体が置かれる場所、つまり職場、家庭、都市といった環境を形成する空間について考える人は少ないと感じている。このバランスの欠如こそが、AI時代における決定的なリスクの1つだと私は考えている。
この新しい経済において差別化要因となる資産は、アルゴリズムではない。それを導く人間の判断力と創造性である。その能力は脳に宿っている。
ブレインキャピタルのビジネスケース
世界経済フォーラムとマッキンゼー・ヘルス・インスティテュートの報告書は、「ブレインキャピタル」を特定した。これは脳の健康と脳のスキルを組み合わせた指標であり、生産性の中核的な推進力である。AIは、創造性、共感性、適応性といった脳のスキルをまだ再現できない。
私は、戦略、研究、アドボカシーの交差点に位置するデザイン会社でイノベーション部門を率いており、感覚デザインとクロスモーダル知覚に関する博士号を持ち、「Sensthetics」という書籍を出版し、神経科学、建築、研究、実務にわたって20年以上取り組んできた。そして最近では、脳中心のデザインに焦点を当てた連合組織を共同設立した。これらの経験から、企業はしばしば偶然にブレインキャピタルを管理していることがわかった。例えば、不動産に関する意思決定は、1平方フィート当たりのコストで行われることが多い。職場のポリシーは、可視性と可用性を中心に設計されることが多い。
その結果、脳を資産としてではなく、所与のものとして扱う職場エコシステムが生まれている。
AI時代においては、この再定義が重要である。あなたの職場に関する意思決定は、すでにブレインキャピタルに関する意思決定なのだ。すべてのリース契約と勤務日のリズムは、従業員の認知パフォーマンスを支援するか、妨げるかのどちらかである。
私の会社がパートナーとなった報告書「脳の健康的な職場の創造」では、脳は集中、アイデア創出、コラボレーション、回復、つながりという明確な認知アフォーダンスで機能し、それらの間の移行を環境がサポートする必要があることがわかった。(この研究は、2021年に脳の健康評価を完了し、脳の健康トレーニングへのアクセスを受けた当社の従業員193人に基づいている。)
職場環境が各モードをサポートしていない場合、創造性が停滞し、燃え尽き症候群が加速する可能性がある。例えば、オープンフロアプランはコラボレーションを可視化するが、集中を困難にする可能性があり、常時接続のデジタル規範は注意を分散させたり、従業員を圧倒させたりする可能性がある。
こうしたデザインの失敗を修正するには、3つの施策から始める。
チームの働き方に合わせて空間を調整する
1人1デスクというデフォルトを中心にデザインするのをやめ、すべての認知ニーズをサポートするエコシステムの構築を始めよう。
まず監査から始める。チームに、理想的には時間の何パーセントが集中、コラボレーション、アイデア創出、社交、内省に関わるかを尋ねる。次に、それぞれがどこでうまく機能しているかを評価する。ミスアライメントは通常明白であり、大規模な改修なしに修正可能なことが多い。
いくつかの要因が、職場における認知パフォーマンスに大きな影響を与える可能性がある。
1. 自然光とそのコントロール: 光は覚醒度、睡眠の質、認知に影響を与える。自然光は従業員体験にも利益をもたらす可能性がある。窓へのアクセスがあるフロアプランを優先し、ブラインドを開けることをデフォルトとし、天井照明を減らし、必要に応じてタスク照明を追加することを検討しよう。
2. 音響の差別化: ノイズは、最も過小評価されているパフォーマンス低下要因の1つである。集中作業のための静かなゾーンとコラボレーションのための通話ゾーンを指定し、職場全体に吸音材を使用する。
3. 空気の質: 二酸化炭素濃度の上昇は意思決定を損なう。空気の流れとろ過をアップグレードし、よどんだ空気を施設の脚注ではなく、パフォーマンスの問題として扱う。
4. アート、自然、栄養、運動へのアクセス: 回復は摩擦のないものでなければならない。短い屋内ウォーキングループ、自然の景色を望む静かなコーナー、従業員が自然や文化に浸ることができるサードプレイスへのアクセスを検討しよう。
意志力ではなく、デザインによって勤務日のバランスを取る
燃え尽き症候群は、レジリエンスの失敗ではない。私はそれを、回復サイクルを圧縮し、常時対応可能であることを報酬とする環境の予測可能な結果と見ている。ノンストップの応答性を正常化すると、消耗をトレーニングしていることになる。
小さな運用上の変更が違いを生む可能性がある。まず、デフォルトの会議時間を短縮し、週に少なくとも1つの会議のないブロックを保護することから始める。断片化された日は消耗した日であり、私の経験では、カレンダーはデフォルトで断片化するように設計されていることが多い。
また、明示的なメッセージング規範を設定することを提案する。「緊急」の意味を定義する。送信予約機能を使用し、即座の応答への期待を打ち破る。注意は人々が持つ最も希少なリソースであり、不必要な中断はすべてそれを消費する。
次に、マネージャーに、アウトプットだけでなくエネルギーを管理するようトレーニングする。努力と回復のサイクルで仕事を計画する方法、および認知過負荷が燃え尽き症候群になる前にそれを見つける方法を学ぶのを支援する。
最後に、集中、アイデア創出、コラボレーション、つながり、休息のアフォーダンスを明確に示す一連の空間を提供する。
公平性、主体性、帰属意識を促進するためにつながる
主体性の欠如と帰属意識は、職場における目に見えない認知ストレス要因となり得る。職場ポリシーを最終決定する前に、次のように問う。誰が利益を得て、誰が摩擦を負担するのか。人々はどこで意味のある選択肢を持ち、どこで私たちはそれを取り除いているのか。これは信頼を高めるのか、それとも距離を示すのか。
• 公平性: 役割ベースの柔軟性ガイドラインを公開し、選択肢へのアクセスが近接性に依存せず、透明であるようにする。現場での存在が必要な役割については、予測可能なスケジュール、シフトの優先順位、通勤サポートなど、意味のあるオフセットを提供する。
• 選択と主体性: チームに、どのように、どこで働くかについての真の自律性を与える。一緒にいることから真に利益を得る瞬間を定義し、残りは柔軟な実行のために保護する。
• 帰属意識: つながりを偶発的ではなく予測可能なものにする。オンボーディングコホートと、偶然に依存しないシンプルな儀式に投資する。チーム合意を書面にし、帰属意識が物理的またはデジタルの場を読むことを必要としないようにする。
あなたがすでに行っている資本に関する意思決定
これを読んでいるすべてのリーダーは、リース、改修、テクノロジーのいずれであれ、すでに職場資本に支出している。問題は投資するかどうかではない。それらの投資が従業員の脳のために機能しているか、それとも逆に機能しているかである。
優位性を保持する組織は、必ずしも最も強力なツールを持つ組織ではない。それは、従業員が明確に考え、完全に回復し、イノベーションが要求するペースで人間やエージェントと意味のあるコラボレーションができる組織である。そのような持続的な認知パフォーマンスは偶然には起こらない。それはデザインされるのである。
